本书旨在帮助职场高管破局企业业绩增长的战略谜题。作者将数字化时代优秀企业的实践经验加以理论升华，通过阐释数字技术赋能、顾客价值主张、顾客价值创新、组织边界突破、生态系统演进五大企业成功关键要素，提示了企业业绩增长的“底层逻辑”，具有思想性、启示性、实战性。本文使用“战略分析五步法”帮助企业找到增长路径：通过战略环境看未来趋势、通过战略洞察看成功要素、通过战略诊断找企业差距、通过战略设计找增长框架、通过战略路径找实现方法。
本书逻辑缜密，在内容方面采用顶层设计、前沿案例，语言表达生动，适用于所有在思考并致力于企业业绩增长的职场人士。

谷奇峰，企业数字化战略专家，北京邮电大学博士后、副教授、硕士研究生导师，专注于数字化战略理论研究与工作实践20多年。中国信息消费推进联盟专家委员会委员、工业和信息化部信息通信经济专家委员会（ECICE）委员。曾任中国移动地市公司总经理、深圳前海自贸区某国企总经理、北京大学BiMBA商学院执行院长。

第1章 战略环境：数字经济下的变革新趋势
1.1 导入：数字经济时代颠覆创造未来
1.1.1 C2B标杆：上汽大通——新消费模式的“世界灯塔”
1.1.2 B2B标杆：明珞装备——智能制造的行业标杆
1.2 数字经济的前世今生
1.2.1 从过去来看数字经济产生的必然性
1.2.2 从当下来看数字经济的构成要素
1.2.3 从将来来看数字经济的价值
1.2.4 总结
1.3 冰山下的部分——数字经济造就的新趋势
1.3.1 消费者主权崛起
1.3.2 数字技术聚变
1.3.3 数据驱动运营
1.3.4 产业边界突破
1.3.5 管理运营创新
1.3.6 总结
第2章 战略洞察：数字经济下的企业成功关键要素
2.1 数字技术赋能
2.1.1 美的楼宇数字化平台——赋能灵活多样的行业解决方案
2.1.2 阿里巴巴数据中台——实现全域数据和业务全流程打通
2.2 顾客价值主张
2.2.1 京东营销360——识别、触达、转化三步挖掘顾客价值
2.2.2 亚马逊——以顾客体验撬动全盘的飞轮理论
2.3 顾客价值创新
2.3.1 可口可乐：产品创新从未止步
2.3.2 苹果公司：顾客价值创新从未停止
2.4 组织边界突破
2.4.1 耐克不生产耐克鞋
2.4.2 波音787的全球供应链战略
2.5 生态系统演进
2.5.1 特斯拉能源生态战略
2.5.2 苹果AppStore生态战略
第3章 战略诊断：对标数字化标杆企业还差多远
3.1 标杆管理是什么
3.2 对标数字化标杆企业可以找到未来的改进方向
3.3 使用五维测量表对标数字化标杆企业
3.3.1 能力测量表使用帮助
3.3.2 顾客价值主张能力测量
3.3.3 顾客价值创新能力测量
3.3.4 组织边界突破能力测量
3.3.5 生态系统演进能力测量
3.3.6 数字技术赋能能力测量
3.3.7 雷达图对比分析
第4章 战略设计：数字经济下的企业增长战略顶层框架
4.1 数字经济下企业增长的初衷
4.1.1 探寻产生焦虑的本质原因
4.2 数字经济下的企业增长战略顶层框架
4.2.1 数字经济下的战略重构逻辑
4.2.2 数字技术赋能
4.2.3 顾客价值主张
4.2.4 顾客价值创新
4.2.5 组织边界突破
4.2.6 生态系统演进
第5章 战略路径：数字赋能企业增长战略的典型路径
5.1 战略路径总体概述
5.1.1 开拓期：卓越运营者（E+AB）
5.1.2 成长期：价值拓展者（E+ABC）
5.1.3 成熟期：生态联盟构建者（E+ABCD）
5.2 解码华为的战略路径
5.2.1 华为如何成为卓越运营者
5.2.2 华为如何成为价值拓展者
5.2.3 华为如何成为生态联盟构建者
5.3 解码小米的战略路径
5.3.1 小米如何成为卓越运营者
5.3.2 小米如何成为价值拓展者
5.3.3 小米如何成为生态联盟构建者
5.4 解码京东的战略路径
5.4.1 京东健康如何成为卓越运营者
5.4.2 京东健康如何成为价值拓展者
5.4.3 京东健康如何成为生态联盟构建者
5.4.4 京东京造如何成为卓越运营者
5.4.5 京东京造如何成为价值拓展者
5.4.6 京东京造如何成为生态联盟构建者

数字经济时代已然到来
，对于大多数企业家而言，
伴随着数字经济浪潮一同而
来的，不仅是机遇，更多的
是焦虑。我们访谈了许多企
业家，发现自疫情以来，大
家都有不同程度的焦虑感增
长。这种焦虑感来自于以前
能给企业带来有效业绩增长
的方法效果越来越差。市场
不断变化，新技术日新月异
。大家一睁眼，什么事都是
新的，老办法不管用了，而
对新事物又不太了解，难免
会产生诸多焦虑。
以下是我们总结归纳出
的数字经济时代下四种典型
焦虑，你是否也在思考这些
问题？
焦虑一：顾客未来究竟
想要什么产品和服务？
在数字经济时代，“顾客
就是上帝”这句话尤为适用
，因为所有东西都在变，只
有顾客是明确的。我们需要
清楚地认识到，价值创造的
过程要以顾客为中心，企业
与消费者需要有机融合在一
起，形成“你中有我，我中
有你”的一种良性的价值创
造过程。
但是，明白顾客究竟想
要什么不是一件容易的事情
，许多企业都有这样的感觉
，顾客越来越难“伺候”了。
例如他们可能既需要价格“
低档”，同时又要求品质或
感受达到“高档”。同时，他
们越来越注重“体验”，注重
购买过程的新奇感。他们总
要货比三家，不断问询和比
较，并且许多顾客基本没有
黏性，无法进行长期的消费
。这些问题使得企业不禁产
生焦虑：顾客究竟想要什么
？我该怎样满足顾客的需求
？
重点：价值创造要以顾
客为中心，而理解顾客并不
容易。
焦虑二：企业未来的竞
争对手在哪里？
随着数字经济时代的到
来，企业竞争的范围和深度
都不可同日而语。
从范围上看，企业现在
不仅需要面对来自区域内、
国内的同行业竞争，而且还
需要面对来自全球行业领先
者的严峻挑战，此外，企业
还会面临一些不同行业、不
同赛道的竞争对手的“跨界
打劫”。从深度上看，时间
和反应速度逐渐成为更重要
的竞争要素，谁能更快速地
适应市场，谁能更高效地满
足顾客需求，谁就是胜利者
。
同时，企业的竞争关系
也在发生变化。我们发现，
过去的竞争是以单赢为唯一
目标的，企业之间不是“你
死”，就是“我活”，是一种
零和博弈式的完全竞争，而
到了数字化时代，这种观念
逐渐被协同竞争所取代，即
企业更加强调相互之间的信
任，通过相互合作来实现协
同，从而实现“双赢”甚至“
多赢”。
因此，企业未来的竞争
对手在哪里，如何面对竞争
对手的挑战，如何在竞争中
寻找合作，也成为了困扰企
业的问题。
重点：竞争范围、深度
与竞争关系的变化使得企业
需要考虑新的竞争策略。
焦虑三：企业原有的增
长模式失效，未来究竟靠什
么提高经营业绩？
随着数字经济时代的到
来，顾客对企业提供的产品
和服务越来越挑剔，要求也
越来越苛刻，企业原有的增
长模式逐渐失效，这对企业
的经营效率提出了严峻的挑
战。面对如此情景，许多企
业往往产生巨大的焦虑，而
不顾后果地采取一些行动。
有的企业认为这是自己生产
能力的不足，应当加大设备
等固定资产的投入；有的企
业认为这是自己的人力资源
出现了短缺，应当雇用更多
的人力，以提高产能。但结
果往往是，市场依旧快速多
变，且难以预测，而企业提
高经营效率的方式又过于僵
化，最终导致企业得不偿失
，仍然无法应对激烈的竞争
环境。
重点：在数字经济时代
，企业边界的重新定义是提
高经营业绩的重要决定因素
。
焦虑四：企业是否具备
面向未来的数字化能力？
数字经济时代的到来，
让许多企业都措手不及。除
了阿里、腾讯、华为等少数
企业能够主动拥抱数字化之
外，国内大部分企业可以说
仍然对数字化的到来不知所
措，不明白数字化到底是什
么，也没有主动作为。许多
企业会疑惑，面对低迷的市
场，自己的公司都快活不下
去了，而数字化的成本却不
低，自己还有必要考虑数字
化吗？而实际上，数字化对
于企业而言早已不是一门选
修课，而是一门必修课，因
为外界汹涌的数字化浪潮终
将倒逼企业转型。在数字经
济时代，组织边界被重构，
无论是供应链上下游的其他
企业，还是跨行业的合作伙
伴，只有通过数字化转型才
能带来相互之间更加高效的
合作。
试想一下，假如你是一
条供应链上的企业之一，你
的上下游合作企业已经具备
了成熟的数字化能力，而你
仍对数字化感到不知所措，
你们之间的合作能够顺利高
效地进行吗？它们还会选择
你作为合作伙伴吗？
重点：数字经济时代，
数字化是我们嵌入商业社会
的必要条件。
在数字经济时代，企业
家所面临的焦虑与挑战远远
不止这几条，且不同的企业
往往会遇到不同的焦虑，而
本书的写作目的，就是归结
产生这些焦虑的原因，从而
进一步探讨消除焦虑的方法
，让企业能够在数字经济时
代走得更远。
因此，本书将聚焦于数
字化时代的企业增长主题，
通过战略环境来了解数字经
济下的社会变革新趋势，通
过战略洞察来了解数字经济
下的企业成功关键要素，并