靠前畅销书《人力资源很好实务》(Human Resource Champions)帮助人力资源专业人员成为其组织中更具有战略性的角色。现在，由于工资福利管理之类的事务型活动越来越多地实现了自动化处理和外包，因此，人力资源专业人员发挥和扩展其战略角色的时机已经成熟。
为了促使这种变化的发生，人力资源领域的思想优选者戴夫？乌尔里和韦恩？布罗班强调，人力资源专业人员必须从利益相关者(包括客户、投资人、经理人员以及员工)的角度去评价自己所创造的价值。他们必须减少对自己所做的事情的关注，而增加对自己所交付的结果的关注。他们必须构建增值型人力资源实践以及与战略目标一致的胜任能力，帮助实现企业的战略目标。
《人力资源管理价值新主张》一书为读者提供了如何能实现这种人力资源管理改革的行动计划。作者运用了一项针对29000多名人力资源专业人员和直线经理人员的为期18年的优选性研究成果，确定了对人力资源价值创造拥有影响的14个人力资源标准，并且全面阐述了人力资源专业人员为实现这些标准所必须做的事情：
◆监测企业外部商业环境并对人力资源实践进行
必要的调适
◆创建一个清晰的蓝图，明确人力资源行动及其
为利益相关者所创造的价值
◆根据人力资源实践活动所创造的优选价值来排
列人力资源活动的优先顺序
◆确保人力资源部的管理接近符合组织战略和人
力资源战略
◆更新所有人力资源专业人员的技能和胜任能力
《人力资源管理价值新主张》(作者戴夫？乌尔里、韦恩？布罗班)引用了大量的很好实务范例以及可供任

推荐序
前言
第一章 人力资源管理的价值前提
第二章 外部商业环境因素
第三章 企业外部利益相关者--投资者和顾客
第四章 企业内部利益相关才-直线经理和员工
第五章 增值型人力资源管理活动--人员管理与绩效管理流程
第六章 增值型人力资源管理活动--信息管理与工作管理流程
第七章 构建人力资源管理战略
第八章 人力资源管理组织
第九章 人力资源专业人员的角色
第十章 构成差异的人力资源胜任能力
第十一章 人力资源专业人才开发
第十二章 人力资源管理改革的意义
注释
作者简介

    由于价值是由接受者而非给予者界定的，因此，任何价值前提从一开始就必须针对接收者而非给予者。对人力资源专业人员来说，这个价值前提意味着他们首先必须充分了解别人的需求，而不是将自己的信念、目标和行动强加于别人。但是，这个基本原则常常被忽视。人力资源专业人员往往将信念、目标和行动转化为他们希望在其组织中发生的事情。也就是说，他们直接寻求他们理想的结果，而没有充分重视别人的看法。
    当人力资源专业人员从接受者的信念和目标人手的时候，就会产生具有冲击性的影响。谁是我必须提供服务的关键利益相关者？什么是这些作为接收者的利益相关者的目标和价值观？什么对他们来说是重要的？他们想要什么？在充分理解这些需求的时候，人力资源专业人员才能说明对人力资源管理实践的投资如何能帮助利益相关者获得他们所定义的价值。
    对于一位担心不久会被解雇的员工来说，人力资源专业人员应当证明，取得更好的工作绩效能帮助其保住职位。对于一位为不能圆满实现战略目标而担忧的直线经理来说，人力资源专业人员必须说明投资于人力资源管理活动如何能帮助其取得业务成果。对于顾客来说，人力资源专业人员必须记住，他们对顾客的关注必须能为顾客所得到的产品或服务创造价值。对于为股权同报和增值而担忧的股东来说，人力资源管理必须创建能交付今日成果的组织，并使所有者有信心相信未来能交付成果的无形价值。
    对于人力资源专业人员来说，着手进行基于这样一种价值前提的人力资源管理改革具有以下六个方面的重要意义。
    靠前，人力资源的工作不是从人力资源职能活动开始的，而是从企业的业务活动开始的。很近十年，人力资源专业人员渴望在企业核心问题上发挥更全面的作用，正如以下说法所描述的那样，他们想成为：业务合作伙伴(businesspartners)、战略执行者(strategic players)、充分贡献者(fulleontributors)以及业务参与者(player in the business)等等。这些热望是正确的、值得肯定的。但是，人力资源专业人员不断地用这些术语构建这种热望，这个事实只是传达了一种持续的关注。我们来想一想，比如说，企业中关键财富创造者的情形。在投资银行企业，关键财富创造者可能是投资银行家；在软件公司，关键财富创造者可能是系统设计师；在石油公司的上游部分，关键财富创造者可能是在到处寻找石油的石油地质学家。这三类人员没有一个是你在题为“作为业务合作伙伴”的专业人员大会上能找到的。所有这些人都会想(假设他们能察觉到这个问题)：“我们不需要立志做业务合作伙伴。我们本身就是业务。”
    这些关键财富创造者随时都可以说明他们的活动如何为关键利益相关者创造实实在在的价值。他们的视线直接追随顾客、投资者、管理人员以及员工的很好利益。要做真正的而不是声明的业务合作伙伴，人力资源专业人员需要具备同样的视线，使其活动与关键利益相关者的很好利益接近一致。人力资源管理价值前提提供了这个视线。
    第二，业务成果的很终接受者处在公司所服务的市场中，包括购买产品和服务的消费者，以及提供资本的股东。由于人力资源专业人员期望成为业务合作伙伴，并且由于业务始于满足市场需求，因此，人力资源管理也必须从一开始就有一种市场视线。这就将人力资源专业人员置于一种复杂的情形之中。他们必须创建一种视线，看到利益相关者――从像管理人员和员工这样的内部客户到像顾客和投资者这样的外部利益相关者――一的多样而频繁冲突的需求。
    人力资源专业人员对内部顾客的关注很重要并且通常能得到充分的理解；但是，其对外部顾客和利益相关者的关注却通常被忽视。了解外部业务问题很重要，因为外部环境很终决定了所有内部工作的合适性和效用。外部委托人构成了产品、服务以及资本市场，他们很终用钱投票来决定发生在企业内部的几乎所有的事情。这些现实因素决定了人力资源管理是否真的成功地创建了人的能力和组织的能力，使之能有效生产顾客和资本市场所需要的产品、服务以及成果。人力资源专业人员必须了解外部商业环境，才能通过甚至很基本的人力资源管理议程去设计、执行和创造实实在在的价值。
    构建人力资源管理的价值前提的第三个意义在于，它能使人力资源管理成为一种竞争优势来源。如果企业能够做出竞争对手所不能轻易仿效的独特的事情，就具有了竞争优势。比竞争对手做得更好的方面一定是备受顾客、股东、员工或管理人员重视的方面。竞争优势的创造可以被简化为“钱夹测试”。内部工作如果能激发顾客或股东从钱夹里掏出钱来，并且把钱放进本企业的钱夹里而不是竞争对手企业的钱夹里，那么这项工作就合格地通过了钱夹测试。例如，如果产品开发创造了顾客愿意买的产品，那么它就创造了竞争优势。如果市场营销创造了激发顾客和股东去购买产品和股票的广告计划，那么它就创造了竞争优势。人力资源管理如果要创造竞争优势，就必须创造与有形成果相似的实在的价值。如果人力资源管理创建了确实比本企业的竞争对手更好的人的能力和组织的能力，并且因此顾客和股东准备为本企业掏钱，那么人力资源管理就合格地通过了钱夹测试。
    人力资源管理的价值前提的第四个意义是，人力资源专业人员必须使人力资源管理实践活动符合内部和外部利益相关者的要求。如果做到了这一点，人力资源管理就创造了那些利益相关者所定义的价值。P6-9