企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神……这正是绩优组织的精髓：1+1>2。本书是为各级管理者打造高绩效团队的实战宝典，一册在手，边学边用，成竹在胸。

1 有关组织结构的任何工作，都必须从目标和战略出发1

2 组织结构必须保证关键性业务的竞争优势5

3 当外界环境发生变化时，组织结构能够随之变化8

4 速度是组织变革的重心13

5 先找对人，再决定做什么18

6 创新系统化22

7 从消费者的立场出发，寻找产生最佳效益的组织结构27

8 建立一种员工可与上级一起决策的非凡组织32

9 粉碎官僚体制，打破沟通壁垒36

10 灵活性是组织设计的最高原则4l

ll 组织扁平化有利于战略的执行45

12 规模的大小并不是关键，关键在于能否强化核心竞争力50

13 让团队成员多样化，让团队规模小型化56

14 只能违规0次61

15 组织培训应以提升组织价值为目的65

16 让员工在组织中独立工作69

17 强调利益一致，打通部门壁垒74

18 成功的重组源于流程的畅通78

19 建立一个学习型组织86

20 界定组织发展范围，砍掉不产生利润的部分93

2l 创造永续价值需要优秀的组织文化10l

22 主动迎接变革，增强组织再生能力109

23 关注信息技术的发展，确保信息在组织中的快速传递116

24 组织合作优势122

25 组织愿景有利于组织高效运作持久化129

26 构建合理的组织分权体制135

27 建立合理的组织结构，实现组织工作与组织成员的最佳组合143

一个组织机构的设计和调整应是其战略的反映，否则将不利于(甚至会阻碍)战略的执行和目标的实现。只有建立起能够反映公司战略的组织机构，企业的整体绩效才能得以提高。所以在设计和调整组织机构之前，应认真回答“公司的目标和战略是什么”这一问题。

享利·福特之所以会为福特汽车公司建立一种命令和支配型的组织机构，就是因为他的“为大众制造汽车，制造工人们都买得起的汽车”的战略目标。

在20世纪初，汽车还只是为富人们所专有，价格昂贵，性能也谈不上稳定可靠。福特公司要想使更多的人拥有汽车，就必须降低生产和制造成本。

福特从几个方面入手进行组织结构的调整。一方面，设计更加经济实惠的车型，去掉那些繁琐的装饰和可有可无的配置，最后他们设计出一款更坚固结实、易于操纵的T型车。

另一方面向芝加哥一家肉品包装厂学习，建立装配线，并限定一条生产线只制造一类汽车。这一突破性的举措，实现了大规模生产，并最终使福特的梦想成为可能。

每个环节和程序都经过了分析，层层分解为最简单的部分，实施标准化生产，这些都最大化地提高了效率，将成本控制到了最低。高度专业的生产体系实现了规模经济。

与战略相对应，福特公司也采用典型的垂直管理模式，每个环节都由最高层决定，由福特本人发布命令。P1

众多的事实表明，伟大的公司之所以伟大的根本原因并不是拥有伟大的领导人、伟大的设想，而是因为有了伟大的组织。卓越的组织是成就企业基业长青的至关重要的因素。也正因为如此，在过去的几年里，几乎所有的企业——不管是GE、IBM、AT＆T等大企业，还是一些名不见经传的小企业——都对组织进行了不止一次的重组、调整和重建，以使其绩效达到最优化。

然而，组织重建并非减少管理层级、缩小规模、去掉壁垒那么简单。它是一门学问，更是一门艺术。跟风式的组织改革，没有任何意义，相反却对企业有害。所以在企业改革开始之前，请先回答以下问题：企业应该构建什么样的组织?企业的界限应该划在哪里?企业的范围应该更大还是更小?应该单一化还是多元化?应该集中还是分散?应该层级化还是扁平化?

这些问题都是组织建设的关键点，只有对这些问题进行科学客观而且鲜明的回答，才能保证组织的优化和卓越。无疑，这些问题颇具难度。

值得庆幸的是，那些伟大的企业已为我们准备了相当丰富的学习和借鉴资源，为我们解决上述问题提供了正确的思考方向。本书分析总结了成功企业组织管理和组织规划的实践经验，为那些正在努力提高组织绩效的企业提供了有益的指导。