缔造伟大商业组织的企业家，几乎三分之一出身军队，三分之一是虔诚的信徒，三分之一是技术天才。我们分别将其称为：蓝血企业家、教父企业家与技术企业家。

什么是“蓝血”？什么是“蓝血企业”？首部深刻剖析军事化管理得失并提出解决方案的著作。本书从军队生活赋予蓝血企业家的性格特质、行动特质、精神特质等方面入手，深入分析了蓝血企业家成功的本质秘密和失败的潜在危机，提出了企业管理的常青模式：斯巴达与雅典的平衡，即严格纪律下的人文管理。前者象征制度、纪律与铁血精神，后者象征自由、欢乐与宽容。

世界上伟大企业缔造者大概三分之一出身军队、三分之一是虔诚的信徒、三分之一是技术天才，他们分别代表着纪律、信念与创新。分析这三种企业家的精神背景对我们深刻认识现代组织的秘密大有裨益，因为最伟大的商业组织都是纪律、信念与创新的有机结合，尤其前两者的结合。

军队与教会，这两种历史悠久的伟大组织告诉我们，一个坚强的组织最根本的要素就是：信念、纪律与领导力。如何像宗教一样塑造信念?如何像军队一样塑造纪律?如何把这些与英雄主义的领导力结合，塑造一个无坚不摧的组织?信念与纪律的物质保障系统如何设置?这是本书主要内容，它们都汇聚到一个核心问题上，即如何培育一种可称为“士气”的人类微妙复杂的情感。这种情感是一切战略、计划、方案、任务执行的基础。

本书献给所有想要缔造常青企业和对常青企业组织秘密感兴趣的人。

前言

第一章 伟大企业家的三个群落

 第一节 跋涉三千里的推销员／003

 第二节 蓝血、教父与技术企业家／008

 第三节 信念、纪律、领导力／018

第二章 蓝血企业家的领导力

 第一节 心灵的修炼比智力更重要／029

 第二节 意志与勇气是稀缺品／035

 第三节 理念的践行者／040

 第四节 纪律与行动的发动者／045

 案例联邦快递用拉斯维加斯的赌金发工资／050

第三章 信念与纪律

 第一节 集体的精神训练／059

 第二节 企业为什么要有信念／066

 第三节 纪律是一种生活方式／072

 第四节 用科技手段实现信念与纪律／079

 第五节 信念与纪律结合成制度／084

 第六节 尊重并保障员工利益是信念、纪律的基础／089

第四章 蓝血文化是怎么变坏的

 第一节 “我”是企业最大的敌人／099

 第二节 企业文化的异化／108

 第三节 组织变革与利益集团／114

第五章 常青文化：斯巴达与雅典

 第一节 斯巴达与雅典：两个创业故事／123

 第二节 西点军校的销魂之地／128

 第三节 严格纪律与生龙活虎／135

 第四节 斯巴达与雅典是怎样相加的／143

 第五节 华为能不能做一只快乐的“狼”／149

 第六节 美国杜邦：走出斯巴达／159

第六章 蓝血惠普的常青文化

 第一节 惠普是蓝血企业／171

 第二节 企业变革的维度／177

 第三节 拒绝军事化的惠普／183

 第四节 核心价值的不断提升／189

附录

 附录1 蓝血企业家不完全档案

 ※互联网时代的战略家任正非／194

 ※军校培养的柳传志／197

 ※王石：不爱当兵的兵／199

 ※希尔顿：部队的“装箱”能手／201

 ※可口可乐的再造者伍德鲁夫／203

 ※汪海：打好商战中的人民战争／204

 ※迪斯尼：永远的童话／205

 ※魏新：“四不像”的维新者／206

 ※盛田昭夫：职业军人的研究之路／207

 ※郭凡生：强势CEO／209

 ※史密斯：射击能手，快递之父／211

 ※邹其雄：企业家里的部队文职干部／212

 ※任志强：既是将军，又是统帅／213

 ※陈峰：以菩萨心肠行霹雳手段／215

 ※郑永刚：决胜千里之外／217

 ※黄巧灵：军队和儒家文化的平衡家／218

 ※孙广信：三位一体的商场将军／219

 附录2来自军事的管理思想

 ※科学管理理论的发展者——哈林顿·埃默森／222

 ※组织管理理论之父——马克斯·韦伯／222

 ※托马斯·彼得斯的《追求卓越》／223

 ※竞争论的创立者——迈克尔·波特／224

 ※数量管理科学学派／224

 ※项目管理始于美军研制核武器的“曼哈顿计划”／225

 ※战略管理始于军方／225

 ※竞争情报业始于军方／226

企业名称索引／228

人物名称索引／231

参考书目／235

后记／241

即便是在这样的艰苦情形之下，他们仍然完成了任务。他们用了四年的时间，跋涉了三千里的艰难路途，最终到达中国甘肃。此时，队伍已经所剩无几，这个推销员也在甘肃的一个小村庄中默默死去。

1602年，一个欧洲公司的推销员带着500人的队伍从印度出发，他们想通过陆路到达中国，在中国推销他们的商品。在那时，欧洲对亚洲腹地的认识几乎是一片空白，他们不知道这里除了中国与印度之外是否还有其他国家，更不用说哪怕是最简略的地图了。但是，马可波罗的传说激励着他们，他们已经知道海上的道路极其凶险，于是要探索出一条陆上的便捷通道。

这支队伍穿行于今天的印度、巴基斯坦、阿富汗、俄罗斯和蒙古等地。他们翻越了世界屋脊，穿过23000英尺以上的雪峰，行走在有时海拔18000英尺的山路上。至少有五只驮马“死于严酷的寒冷和燃料的缺乏，还有令人讨厌的气压，稀薄的空气使得驮马无法呼吸”。这个推销员和他的同伴们“只能依靠简陋的、古老的治疗方法来应对严寒和高海拔：吃干苹果、洋葱，在驮马的齿龈上磨碎蒜头”。

而当他们翻过了高原与雪山之后，他们面对的却是茫茫大漠——那是狂暴的塔里木盆地。“沙漠代替了暴风雪，冰雪的风景也为干旱的沙漠所替代。凶猛的鞑靼人时常会袭击过往的商队。”“人们在途中经常能看见那些因独自穿行沙漠而死去的穆斯林教徒的尸体。”

即便是在这样的艰苦情形之下，他们仍然完成了任务。他们用了四年的时间，跋涉了三千里的艰难路途，最终到达中国甘肃。此时，队伍已经所剩无几，这个推销员也在甘肃的一个小村庄中默默死去。

今天我们知道，这个推销员名叫高斯(Goss)，他的公司名叫耶稣会，他推销的商品名为信仰。美国人克里斯·罗尼(Chris Ronny)记载的这个故事，完全是历史事实。高斯生前寄给居住在北京的利玛窦的信件是这个故事所有细节的确实来源。

高斯是一个海军的退伍老兵，但是，单凭这一点还不能完全说明这种伟大的勇气与惊人胆识的来源，这只有从高斯所在的耶稣会的组织中去寻找根源。

如果我们将公司一词的范围放宽一些，我们会发现，最大、最长寿的公司可能不是一些我们所熟悉的名字，而是耶稣会——一个由军官创办的教会组织。这个具有450年历史的教团拥有近60所大学、500所学院和8500所小学，著名的有罗马的格里高利大学、美国的福特海姆大学、荷兰的尼曼甘大学和东京的天主教大学等，这些学校培养出大批教会和国家的领导人。耶稣会还掌握着现代化的舆论工具，每年以50多种语言出版1000种以上的报纸期刊，还拥有着包括梵蒂冈在内的24个广播电台。耶稣会势力遍布全球，曾在巴拉圭建立自己的神权统治达160年之久，现在，他们把全球分为77个教省，每省设有分会长，教省之上有传教区，每个教区由直属总会长的助理神甫领导。

这个教团的创始人和领导人是西班牙贵族依纳爵·罗耀拉(Ignatius Loyola，1491～1556)。他曾经是西班牙军队的一名军官，在一次与法国军队的交战中被炸碎了一条腿。为了能继续在军队服役，也为了能够继续使用中世纪宫廷的紧身绑腿，他请了一个自学成才的医生帮他做整形手术。没有麻醉药，也没有今天为医学界熟知的基本解剖知识，医生用锋利的锯条折磨了罗耀拉几个小时。在锋利的锯条下，他竟然奇迹般地活了下了，而且腿上只留下一点残疾。但是，这没有保住他在军队的位置。养病期间，他阅读了有关耶稣和其他描写圣徒生活的著作后，把自己的剑放在圣母玛利亚的祭坛上，决心献身于宗教事业。为此，他要以大无畏的精神放弃一切，“赤脚走到耶路撒冷，只吃简单的蔬菜并且实践那些圣徒的所有其他严酷的修行”。

欧洲多了一个游魂，他不理发也不修剪手指甲和脚趾甲，衣衫褴褛，蓬头垢面。这样的形象经常在一些地方引起巨大的恐慌。他乞讨两千多里，风餐露宿，终于在1523年秋天到达耶路撒冷。这十八个月的流浪，并未就此结束，三周之后，他就被耶路撒冷扫地出门。又经过了六个月，他才回到了西班牙的巴塞罗那。这个过程并不是一种无意义的精力的浪费，罗耀拉由此培养了自我省察的能力，开始拥有了超凡的领导力。

1534年8月15日，罗耀拉与他的六个同伴一起，在巴黎蒙马特儿高地的一个教堂中宣誓，决心为教会工作献身，立下“贫穷、贞洁和服务于上帝”的誓言。这几个人成为耶稣会的核心。1549年9月27日，保罗三世发布《教会的军事管理》通谕，批准成立耶稣会，罗耀拉出任第一任总会长。当时，像耶稣会这样的团队比比皆是，但是耶稣会最大的特点是拥有严格的纪律，这也是罗耀拉基于军队生涯所得出的经验。耶稣会仿效军队的编制，称总会长为将军。除了像一般修会那样要宣誓“贫穷、贞洁、服从”三愿外，耶稣会还强调绝对服从教皇和耶稣会的会长。对这个问题，耶稣会的创始人中间是有争论的，有个创始人认为，宗教服从这个词已经让人厌烦和怀疑，他设想出一种更为宽松的制度以便能随时抓住机遇，并且给信徒以充分的创造力与活力。但是，另外一种观点占了上风。他们认为“服从是一种英雄主义的美德，是能够在生活中不断建立丰功伟业的必要条件。一个真正生活在服从之中的人必然会始终如一、毫不犹豫地去做他喜欢做的事”。正是这一点，高度的纪律性使得耶稣会在竞争中脱颖而出。差不多只用了一代人的时间，罗耀拉，这位军人、信徒就将耶稣会塑造成了世界上最具影响力的组织。它以严格的纪律与忠诚的信仰著称，成为组织中的巨无霸。

高斯为什么能够为了一个使命跋涉三千里来到中国?我们从其团队的缔造者罗耀拉身上也许能够看出影子，也能够从其组织的特点中寻找出原因。

世界上最早洞悉组织秘密的是宗教组织与军队，这些古老的组织在不断的激烈竞争中比企业更早熟悉了如何对组织领导与管理，这一点毫不奇怪。早在古代就形成了教会和军队这两大类型的组织结构，今天它们依然存在，并已成为我们研究管理和组织问题的最为深入而又持久的对象。教会与军队的存在时间是任何一家常青企业都无法望其项背的；它们庞大的规模与所动员的人力物力，任何一家企业都无法匹敌；在适应时代变化与变革能力上，任何企业都无法与之媲美。

《国际管理与领导》一书中写道，天主教会应被看作是第一个真正意义上的跨国公司。在其鼎盛时期，它对老百姓和各国拥有至高无上的权威，其他任何势力都无法与之相提并论。中世纪早期，天主教会及其军队成功地运用了“规模经济”，它们通过拓展地域疆界和扩大“市场份额”减少了各自的“单位成本”。战略层和执行层之间的层级差异最为清楚：高层管理者不受任何指责和批评的约束，被认为是绝无错误的和神的代表——如果他们还不能算是神的代表的话，那么至少是神在地球上的化身。

最早的企业制度来自对军队制度的模仿，威尼斯兵工厂是最早实行成本控制、建立早期成本会计制度的典范。工业革命后的早期大规模工厂，基本上都是采用军队式的严密组织方式来管理的。因此很多管理大师和管理学大师从军事上获得灵感就不足为奇了。最伟大的组织领导者通常借鉴的不是管理学家的著作，而是直接受到军事著作与宗教启悟的影响。的确，在相当多的管理著作中，企业是被当作尸体一样解剖的，充满着技术性的描述与建议，而对企业在运动、奔跑、格斗时的状态与策略，涉及的即便不是很少，在深度上也与那些百年不衰的军事著作无法媲美。对于人的复杂的内在观念系统的理解，哪一种企业文化的著作也无法与宗教历经千年的实践相媲美。军事著作的核心是如何取得胜利——用精神的、物质的方法取得胜利。为了胜利，战斗团队需要独特的组织结构、独特的管理方法、独特的激励方法、独特的时间管理和严格的纪律与制度。用这些措施保证军队严格执行作战计划，毫无折扣地服从指挥。而宗教的核心是信仰，无论用何种方法，必须使人们坚定地毫无减损地执著于信仰，并且为了这种信仰可能随时献出包括生命在内的一切，这是何等伟大的力量。P3-7

2006年该书第一版出版以后，拙作引起了较大的反响，赞誉者有之，批评者有之。有些人把本书与《蓝海战略》一书比较，认为我们应该少一些蓝血思维，多一些蓝海思维。对此，笔者认为这是对本书主题的误解。本书讨论的是如何塑造一个无坚不摧的而又能持续维持的组织。这是一切战略的基础，因为虽然战略对于一个企业至关重要，但无论何种战略都需要靠坚强的组织来完成。对一个暮气沉沉的组织来说，根本就谈不上战略。也有些朋友认为本书是在强调纪律。实际上并不仅仅如此，本书认为纪律只是信念的保证，没有信念的纪律只会制约企业的持续发展。

我们需要注意的是，很多管理学者依据的理论，如Eric Bonabeau与Christopher Meye提出的“蜂群管理”等，都是在商业制度比较健全、职业道德较为完善的美国背景下提出的。中国大多数企业还处于形成制度、建构内在的一致性的阶段。所以，研究大企业成长阶段的行为，而不是现在的行为对中国企业来说可能更具借鉴意义。这就是本书的着眼点以及材料选取的方向。希望能对中国企业，尤其是处于创业期与转型期的中国企业起到一些作用。

本书作者非常感谢来自各方面的意见、建议与批评，这是该书再版之时修订的主要依据。根据读者的建议，修订版重整了全书的结构，减少了一些过于理论性的内容，增加了更多的案例和细节以便使本书更具操作性。

今天推出的这本《蓝血企业》从第一版到修订版，我和林醇前后用了三年多的时间。现在可以告诉读者，我们已经尽可能做得最好。相信有眼光的读者朋友能在今日略显浮躁的出版氛围下看到作者的心虹与努力。

作者

2006年12月

很多年以前，我到浙江采访。傍晚的时候坐在长途汽车上，看见窗外大片大片倏忽闪过的工厂，我突然感觉到，我们这片土地上正在蒸腾着、涌动着一种新的巨大的力量。

这种力量就是国家的经济实力，就是企业。

在多年的记者生涯里，我采访过一些企业，接触过一些企业的管理者，读了一些管理方面的书籍，后来在IDG工作时，又有一些思考。我们的国家在飞速发展，我们的企业在飞速发展，我们有些地区在硬件方面可以与一些发达国家媲美，甚至可以超过它们。但是，我们的软件还有很大的距离。

戴维·帕卡德在《惠普之道》一书中提到一个故事，1963年，惠普同日本合资建立了横河一惠普公司。当时日本的生产和管理技能还没有达到惠普的水平。因此，惠普要求用他们的方法管理这家企业，在数年里，这家企业业绩一直处于中游。后来，企业中一个日本经理找到惠普的决策层要求让他来管理。仅仅一年之后，惠普的高层就震惊了。

一年之后，这家企业不但业绩在惠普中居于榜首，而且产品的废品率远远低于惠普的任何一家分公司。惠普在各个分部制造的印刷电路板，最低的废品率大约为千分之四，在美国公司中，这是较高水平。然而，横河一惠普公司的印刷电路板废品率只有百万分之十，比惠普的废品率要低四百倍。这位日本经理告诉帕卡德，质量的改进来源于精心注意每一个细节，生产过程中的每一个环节都必须尽可能仔细地完成，而不是尽可能迅速地完成。这看起来似乎很简单，然而要做到这一点，可不那么容易；只有每一个人都致力于质量才行。

将所有人的意念都集中于一处，这是人类通过组织所创造的伟绩。组织的力量是巨大的，没有一个精密的组织，这种质量要求是根本达不到的。日本人做到了美国人没有做到的事情，而中国人还远远没有做到。

日本企业成功的秘诀在哪里?看上去好像在于精细。但是实际上在于理念、观念。只有这种心灵的力量才能聚多为一。日本，尤其是上世纪七八十年代以前的日本，的确普遍地有一种士气，这一点是我们企业所缺乏的。

所以这本书几乎所有的篇幅都是在研究组织。在写作本书的过程中，我逐渐认识到光想挣钱的企业原来很难做大。伟大的组织是以信念为依归，以信念为动力，以信念为律令的。因为，只有这样老板才不会只想着自己，卷工资跑了；才不会在企业里搞个人崇拜；才不会坑蒙拐骗，才不会贿赂官员，才不会吃喝嫖赌，才不会小富即安。一个伟大企业需要高尚的道德诉求。我不是从伦理的角度来思考的，而是从功能的角度来考虑的。我考虑的是一个高效的、精密的、持久的巨型组织如何实现。所以，有些业内人士将这本书与《蓝海战略》比较，这让人有点费解。一位批评者是这么写的：

“企业家可能成为企业发展的最大障碍。”这句长江商学院的广告词同样可以用在分析“中国制造”的红海之病。成为“蓝血企业”就是其中的突出现象。“蓝血企业”指那些军人出身的企业家或将军队管理的特质发挥到了极致的企业，其特点是强调严格的纪律、重视执行、领导人的铁腕，擅长在激烈的竞争中获取资源，其弱点是不擅创新性的开拓。这在数字时代越来越遭遇同质化挑战。

钱·金也是多次对这种军事化管理、蓝血企业进行了抨击，并称之为“错误理念”。钱·金称，“在军事上，你占领了土地就是胜利，失去了领土就是失败，非赢即输，在商业战略上很多人也认为如此。在这样一个基本的战略理念的假设，认为领土是有限的，空间是有限的，因此大家都争夺有限的领土，就造成了强烈的竞争，游戏的基本原则就是‘迎合’的原则。但是实际上显示情况不是这样，商业领域的空间在不断地增大，而不是有限的，因此那些成功地扩展了商业市场空间的人，他们就赚取了大笔的财富，同时也创造了强有力的品牌。”

这种以竞争为中心的蓝血思维模式，在数字时代遇到了极大的挑战，取而代之的是以客户为中心的蓝海思维模式。但是，拥抱蓝海思维也需要聪明的方式，钱·金提出要成为引爆点领袖，即反其道而行之，集中力量去改变极端的人和事。事实上，这也是“蓝脑十杰”所擅长的法则。

我想已经看过本书的读者对上述意见自然有发言权，用不着我在这里妄加评说。我只想指出，与作者猜测的恰恰相反，军队不是不会创新的地方，我们现在运用的很多技术都来自于军队的研究。互联网、生物技术，目前最前沿的技术领域最早都来于军方的研究。军队也不是僵化的铁板一块的组织，英国二战名将蒙哥马利说：“军队与钢铁不同，它是一种最敏感的工具，很容易损坏。这个工具的基本成分是人。要把部队带好，就必须懂得人的本性。人们蕴藏着巨大的情感力量，情感力量应当通过积极的、建设性的方式予以发挥，这种方式应使人感到温暖，能激发人们的想象力。如果对于人的因素保持冷漠无情的态度，就将一事无成。”任何一个伟大的军队，不是简单的命令与纪律，而是坚定的信念、严格的纪律与将领的创造性领导的结合。这篇文章非常关注战略，但是我认为对中国企业来说，最为重要的不是战略，而是组织。就是因为我们在技术层面上讨论的太多了，所以才没有技术。如果想有创新，实现蓝海战略，中国企业需要一场精神上的革命。

还有一位著名教授写了一篇关于华为的文章，写得很好。但是对“蓝血文化”一词有误解，他认为“蓝血”就是简单的军事化，他说：

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

首先，看过本书的读者一定已经知道，蓝血文化是指有着宗教般的信念、军队般的纪律的企业文化，这种文化实际上是反对绩效主义的。其次，对于他对华为的判断，我基本赞成，也不尽赞同，他分析了华为的三个困境：“(1)单一的业绩导向过多考虑企业业绩和个人能力，使员工只关注绩效结果，不关注绩效改进、不关注客户的价值需求。(2)在当前国内市场的条件下，华为的高速增长期已过，有些决定企业长期发展的因素，应当成为企业绩效考核的核心。(3)以单一的业绩来决定企业的资源分配与话语权，一方面会形成职能与区域诸侯，形成不同的利益主体和小山头，另一方面不能基于客户价值建立责任与能力为基础的资源分配与话语权系统，使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短缺，难以团队协作。”由此，华为需要“从蓝血绩效文化向千手观音文化转变”。

他对华为绩效文化所造成的问题分析得非常透彻。华为是中国最优秀的企业之一，华为的问题实际上是中国最优秀企业遇到的普遍问题。这个普遍问题就是，中国几乎所有的企业都太功利了。上文中将华为的文化定为“绩效文化”，其实也不完全准确。绩效文化是华为文化的表面，华为文化最根本的在于爱国主义。没有真实的爱国主义作为支撑，华为做不到这么大；华为无休止的加班，“垫子文化”也无法坚持。爱国主义是中国最优秀的一线企业的共同诉求，但是爱国主义不能成为一个世界级大企业的理念。如果IBM以爱国主义为诉求，它还能在中国招到员工吗?而且， “千手观音文化”仍然是一种功利文化，就像“好好学习”一样仍然是道路，而不是信念、理想。华为仍然没有走出功利，没有超越爱国主义的诉求，找到一个可以作为企业方向的精神信念。

我们最大的障碍就在我们的大脑里。100多年前如此，今天仍然如此，这就是中国商业组织发展的最大障碍。不过我相信“知难行易”，今天，在我们这片沸腾的热土上，每天都在发生着奇迹，一切奇迹都正在发生。

作者

2007年1月

这本书写得很大气，上下五千年，纵横几万里；视角很新、问题提得很尖锐，分析得也非常透彻。书里很多问题都是我在企业管理中遇到过的、困惑过的、要解决的，读了之后，对我的思想有很大的撞击。我想，这本书值得企业家和企业高级管理人员反复精读。

——青岛双星集团总裁汪海

这本书首次比较分析了军队文化与教会文化、纪律型文化与理念型文化的优点和缺点，提出了斯巴达加雅典文化的解决方案等，这些都超越了企业日常经营管理的视野，的确能够开启思路，发人深省，对于企业家有重要的借鉴意义。

——北京用友软件股份有限公司董事长王文京

《蓝血企业》这本书的选题、立意很有新意，它第一次从军队赋予军人坚韧的性格特质、执行力强的行动特质和忠诚度高的信仰特质等多方面深入分析蓝血企业家及其企业文化，对退伍军人的创业具有很好的指导意义，也为现代企业管理提供了借鉴，值得研究。

——中国人民解放军装备指挥技术学院院长常显奇少将

这本书写到企业深层次的东西、观念层面的东西。观念在企业经营中看不见、摸不着，但是作用非常大，甚至比企业的器物层面的东西要大得多。子贡问政，孔子认为可以去兵、去食，但不能去信。“民信”是最后的根底，做企业一定要有信念，要培育共享价值观和“企业心”，否则很难做大。我觉得这本书是对中国企业家的一个尖锐的忠告，我愿意向企业家推荐这本书。

——中国企业联合会企业管理宣传工作委员会常务副秘书长祝慧烨