中国十大并购”活动的举办宗旨是：推动中国社会各界关注并购、了解并购、参与并购。

本书精心筛选了2002—2006年间中国最具影响的并购案例25件、并购人物20个。透过对他们的跟踪和总结，使读者迅速了解并购领域前沿的动态趋势。

本书不仅对并购事件进行了叙述，而且还特邀全国工商联并购公会的专家进行了案例评点。具体分析和解读了并购实施过程中的策略和智慧。

本书总结了实际操作中的大量经验教训，不仅为国内外广大并购从业者提供了并购战略、方法、途径、立法、监管、制度等问题的有益指导和参考，也为学术研究提供了详实的资料。

本书精心筛选了2002～2006年间中国最具影响的并购案例25件，并购人物20个。可使读者迅速了解并购领域的现状和动态趋势。

本书总结了实际操作中的大量经验教训，为国内外广大并购从业者提供了并购战略、方法、途径、立法、监管、制度等问题的有益指导和参考，也为学术研究提供了详实的资料。本书不仅对并购事件进行了叙述，而且还特邀全国工商联并购公会的专家进行了案例评点，具体分析和解读了并购实施过程中的策略和智慧。

由全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网推出的“中国十大并购”评选榜，已经连续进行七年，受到社会广泛关注。中国并购行业年度峰会——中国并购年会，对该榜单中“十大并购”的表彰．颁奖活动也成功的举办了五届，成为中国并购业界的年度大事。

第一章 中国并购历程

·2002，中国并购元年

·2003，并购的运动与规则

·2004，关注中国的产业整合

·2005，跨国并购的价值冲突

·2006，本土并购的市场洗牌

·2007，并购融资的突破

第二章 并购事件

2006年重大并购

·综述：并购改变中国

·花旗集团收购广东发展银行

·英博收购雪津

·宝钢战略投资布局钢铁帝国

·国美并购永乐

·华润集团重组华源

·中国蓝星并购法国罗地亚公司、安迪苏集团

2005年重大并购

·综述

·米塔尔钢铁公司收购华菱管线股权

·张裕集团股权转让

·中海油要约收购优尼科

·阿里巴巴收购雅虎中国全部资产

·中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司

·南汽收购罗孚汽车

·凯雷收购徐州工程机械集团

2004年重大并购

·综述

·联想集团收购IBM的PC业务

·上汽集团收购韩国双龙汽车

·美国AB集团、南非SAB集团争购哈啤

·百联集团整合上市公司

·中信证券、吉富公司争购广发证券

 2003年重大并购

·综述

·TCL与法国汤姆逊合并重组

·京东方收购韩国现代TFT--LCD业务

·南钢联合要约收购南钢股份

·美国柯达收购中国乐凯股权

 2002年重大并购

·综述

·一汽集团并购天汽集团

·新桥控股深发展

·荷兰飞利浦集团增持苏飞股份

第三章 中国产业并购的领袖视野

 第一部分：2006年

·并购是民营企业做大做强的重要途径

·鼓励阳光并购

·跨系统突破并购的融资安排

·展望中国并购市场

·中国跨国并购政策

·外资并购新规

 第二部分：2005年

·并购是企业快速发展的重要途径

·企业领袖的眼睛要关注并购

·本土企业民族工业遭遇跨国垄断冲击

·中国并购活动落后成因

·对话：全球并购中的企业价值

 第三部分：2004年

·中国经济增长的中长期问题

·银行改革中的制度调整

·产权市场与并购市场

·对话：产业整合时代的领袖视野

第四部分：2003年

·WTO之后全球并购的挑战

·共同下好金融并购这盘棋

·推进制度改革、发展并购市场

·对话：并购人物，并购时代的领袖价值

第四章 并购风云人物

 第一部分：2006年度并购风云人物

·陈峰—海航集团(2006)

·陈同海—中石化集团(2006)

·郭树清—建设银行(2006)

·麦伯良—中集集团(2006)

·任正非—华为集团(2006)

·沈国军—银泰投资(2006)

·沈文荣—沙钢集团(2006)

·施正荣—无锡尚德(2006)

·苏显泽—苏泊尔炊具(2006)

·向文波—三一集团(2006)

 第二部分：2005年度并购风云人物

·马 云—阿里巴巴(2005)

·王东明—中信证券(2005)

·陈耕—中国石油(2005)

·傅成玉—中国海油(2005)

 第三部分：2004年度并购风云人物

·周玉成—华源集团(2004)

·陈天桥—盛大网络(2004)

·何享健—美的集团(2004)

·黄光裕—国美电器(2004)

 第四部分：2003年度并购风云人物

·郭广昌—复星集团(2003)

 第五部分：2002年度并购风云人物

·李东生—TCL集团(2002)

附录一：全国工商联并购公会简介

附录二：全球并购研究中心简介

附录三：中国并购交易网简介

联想集团其全球员工总数为19000多名。并在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利分设两个主要运营中心；公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。个人电脑生产基地设于中国的深圳、惠阳、北京和上海；移动手持设备生产基地设于中国厦门；其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有约达4 400个零售网点为客户提供服务。经过20多年的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。

IBM创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。截至2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。

根据Gartner公布的数据，2004年联想在全球PC市场占据了2％的市场份额，排在第九位，位于Gateway和苹果电脑之间。IBM的市场份额为5．6％，位于戴尔和惠普之后名列第三。从1994年联想签约第一家代理商，到如今联想已拥有8000多家合作伙伴。其合作规模从1994：年的几十万元发展到目前，销售额超过5000万的有91家，超过亿元的就有50家。

并购动因

联想和IBM之间的并购可谓是一个强强联手的合作。并购得以顺利实施的动因主要可以归结为以下两点：

一是，IBM向高端IT咨询服务商转型。对于IBM来讲，技术含量相对较低的PC业务已不再是利润的获利点，他将重心投向于计算机服务、软件、服务器与存储，以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场。因此卖掉PC业务，集中资源发展服务器及IT服务等高利润业务成为IBM的一个绝好的选择。

二是，联想面临销售瓶颈。在中国零售PC市场，联想遭遇了来自本土厂商和国外企业的强劲挑战。随着戴尔等PC国际厂商的进入使得联想的PC业务盛极而衰，联想的PC业务到了瓶颈阶段。在经历了转型创新失败后，联想集团将业务回归到个人电脑上。在国内市场上，由于连续恶性的价格战已将PC行业的利润率压榨得越来越薄，如果想在PC业务上获得更大的空间，攫取新的利润增长点，走出国门势在必行。在收购IBM的PC业务之前，联想大约有3％的收入来自于国外，主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，恐怕是不得其门的。因此，联想急切地想找到一个国际知名的品牌作为进军高端市场的入场券。而收购IBM品牌或者联合品牌，使得联想不仅可以借助IBM的品牌影响力提升自身的国际地位和形象，还可以获得IBM的研发和技术优势。在渠道和销售体系上也将在一定程度上为联想的国际化步伐铺设好道路。这对于一心想走国际化路线的联想而言，的确是最佳的选择。

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