孙正元编著的《会折腾才能带好队》是一本管理教育方法论图书。全书旨在阐释管理者如何通过有意识的教育、引导，以及科学的教育方法，促成团队成员不断挑战自己，充分释放自身的潜力。围绕这一主题，全书共分八章，所摄内容包括：管理者的教育方法论意识、克服对正常状态的依赖、纠正员工的消极意识、促进员工挑战等等，某一部分的内容都紧密结合管理工作的实际需求，并给出了详尽的行动方法。对管理者来说，这是一本非常有价值的图书。

《会折腾才能带好队》面向管理者，从“动荡管理”的观念出发，结合大量名企高管的真实案例，对各维度进行深刻的分析，找出在企业不断突破、成长的过程中普遍存在的问题的症结所在，对症下药，提炼出针对性强、实践性强的行动要领，帮助管理者认识“折腾”对于团队成长的重要性，掌握有效带领团队不断开拓的方法，从而带出一支一路披荆斩棘、所向披靡的强大队伍。

《会折腾才能带好队》由孙正元编著。

前言

第l章 带队伍，不能怕折腾

 1.1 胆小怕事，怎能带好队伍

 1.2 优秀的人才，靠折腾

 1.3 优秀的队伍，也要靠折腾

 1.4 把人和事都折腾明白

 1.5 折腾是巧干实干，不是蛮干

 1.6 有目的的折腾，好过被迫折腾

 1.7 灵活有度，折腾到位

第2章 不要迷恋正常状态

 2.1 摆脱昨天，不断向前

 2.2 团队应遵循不进则退的法则

 2.3 进取的美德，抵不过懒惰的惯性

 2.4 目标只有一个：不断改善

 2.5 不要停在原地，让有能力的人不断地接受挑战

 2.6 不要让昨日的成绩变成明日的问题所在

第3章 要让队伍费心，也要乏№恤厶

 3.1 成功时给予“打击”，失败时给予鼓励

 3.2 把外部的威胁清晰化，并引入团队内部

 3.3 不断延伸目标：超目标的阶梯式设计

 3.4 在员工自得的时候，引入竞争压力

 3.5 你可以强制他做得更好，让他体验更大成就

 3.6 不要让员工建山头，但你可以建

第4章 帮助员工适应更高的要求

 4.1 他承担的事，即使你做得更好也不能插手

 4.2 一件事，可以让他用不同方法做三遍

 4.3 让员工在任务结束时写份总结，并记录在案

 4.4 给最好的人物质奖励，但大力宣传进步最快的人

 4.5 用实际行动帮助沮丧的员工调整

 4.6 你可以给标准和思路，但方法要他自己去想

第5章 给他们椒力，让他们“跳舞”

 5.1 当他们想要权力的时候，缓一缓

 5.2 绝不要直接告诉他：你可以做领导

 5.3 准备好替代人选，并让他们相互配合

 5.4 别让有能力的人轻易过关

 5.5 对要求自主的人更要强调纪律

 5.6 可以看着他犯点错，压一压他的气焰

 5.7 检查机制要健全，抽查要随时、主动

 5.8 吃点苦头，他可能做得更好

第6章 小问题，也要作大文章

 6.1 改变，从解决小问题开始

 6.2 对问题追根问底，才能真正解决它

 6.3 把小错误记录下来，定期总结分析

 6.4 公示工作问题，让其在组织中公开

 6.5 让进步者和退步者一起开总结会

 6.6 三令五申不见效，就必须杀鸡儆猴

 6.7 一个坑里摔两次，是态度问题

第7章 让每一条有用的意见得到重视.

 7.1 坚持用书面汇报，即使口头交流也能说清

 7.2 所有人都同意的时候，你要中立

 7.3 所有人都反对的时候，你要冷静

 7.4 把话最多的人压制下去，让沉默者说话

 7.5 连续发问，直至他回答不上来

 7.6 把正反面意见都发下去，让员工争论起来

 7.7 让员工站起来陈述观点，不论对错

第8章 不打破藩篱，就只能僵化

 8.1 旧规不破，新规不立

 8.2 绝不让他一直做同样的事

 8.3 对员工的意见先否定三次再同意

 8.4 及时发现创新的小苗头，并培育它

 8.5 安排几个得力的人，作出新标准

 8.6 为团队革新建几个可靠的样板

 8.7 对创新要百般挑剔

 参考文献

后记

1．1胆小怕事，怎能带好队伍

摘要：沉稳一点或者激进一点，没有好坏之分。但是，如果你胆小怕事，遇到问题一味求稳，则必然被束缚住手脚，你的队伍也只能死气沉沉。

1．1．1主题案例：NCR工厂起死回生的秘密

吉姆·亚当森是苏格兰邓迪市NCR工厂的新任领导者。他就职以后，发现这家工厂的状况相当糟糕——产品质量低劣、客户满意度不断下降、管理程序混乱、员工自觉性很差……亚当森决定，一定要想尽办法拯救这家处在危险边缘的工厂。而在此之前，他必须鼓起勇气，作出在常人看起来有点艰难的选择——．把．真相告诉整个团队。

亚当森召集了所有员工，并发表了自己的就职演讲。他明确无误地告诉大家：“现在，我们所有人都面临着危机，形势对我们相当不利，但还是有办法的。我之所以有这种自信，是因为我在职业生涯中不止一次帮助这样的团队走出困境、转危为安。所以，我需要你们提供协助，让整个工厂重获新生。也就是说，要么你跟着我为团队努力工作，要么请你立刻走人。”

亚当森坚定而恳切的表达方式，使演讲从一开始就吸引了员工。在此之后，他帮助员工们看到最容易完成的目标，然后以此鼓励他们共同合作、攻克难关。不久，NcR工厂内部的生产和管理面貌都发生了相当大的转变，经营情况也开始扭亏为盈。

1．1．2问题分析：别做裹脚老太太

在实际的管理活动中，有两种相互对立的观点都有不少拥护眷

（1）当一个团队面临突出的问题时，要尽可能淡化它，引导出积极的一面，而不是把消极的一面呈现出来，从而引发团队的震荡。

（2）把所有的问题都摆在桌面上，让员工们感受到真实的现状，让他们自己权衡，自主判断。

你很快会发现，这两种管理风格在具体实施时有很大的差别。

第一种管理者是一种维稳的心态，时刻担心出问题，问题出来了也会极力地压制下去，或者经由管理者自己或少数一些幕僚式的人内部消化。这种状态，实际上是把员工限制在条条框框里。

从短期来看这当然是很稳定的，但是长期来看，会使员工形成犬儒主义思维模式，形成思维惯性，无法应对或消极应对变化的局面。这就有点像裹脚老太太，想进，进不了；想出，出不去。

第二种管理者，他们给了员工很大的压力，有可能激发员工面对困难的斗志，当然也有可能破坏稳定，或者导致很多员工对团队的发展失去信心。

这两种方式各有优劣，但是从案例可以看出，如果没有大刀阔斧的勇气，亚当森很可能根本管不好NCR工厂，所以第二种管理风格显然是值得尝试的。正是出于这样的现实情况，合理的激进现在也成了管理者在实践中的一种常见心态。

1987年9月，华为通信技术有限公司（以下简称华为）成立。在刚刚成立的两年里，华为的主要业务是代销香港康力公司的HAx模拟交换机，赚取中间差价。可以说，这是一种既无风险又能获利的方式。但是，在上百家从事电话交换机贸易的企业群体中，华为是毫不起眼的，随时都可能被多如潮水的竞争对手所淹没。

两年后，华为作出了改变——开始研制小型程控交换机，以期逐步摆脱对境外供货商的依赖，使公司得以独立自主。至C＆C08（万门）程控交换机被研制成功，华为由代理商一举转型为电信设备制造商。

2003年后，华为的研发技术逐渐转向合作开放、互利共赢的现代研发模式，与沃达丰（Vodafone）、英特尔（Intel）等公司建立了伙伴关系，研究内容更是覆盖了服务软件、平台接入、手机终端等各方面，华为的研发实力实现了跳跃性增长。

2006年，在国际电联IPllV标准重要工作会议上，以华为为代表的中国7家企业和机关机构的代表获得了多个重要的管理位置，掌握了制定IPTV国际标准的相当重要的话语权。  有时候，人们倾向于相信过去的经验，而不愿作出改变；有时候，人们可能是因为害怕局面失控，而希望少折腾、不折腾。但是，有战斗力的团队不是自然而然发展的结果。恰恰相反，由于惯性、经验的局限性，任何一个组织或团队如果信奉自然而然的发展，都必将覆灭。

四通曾是国内民营企业的旗帜，主营打字机业务，利润丰厚。然而到20世纪90年代中叶，计算机技术被引入国内。四通管理层引发了一场讨论：究竟是转向计算机，还是维持传统的打字机业务。P2－4

“中基层干部管理技能书系”是华通咨询推出的一套关于管理者自助学习的读物，目的旨在改善目前各类企业中基层管理者工作技能不足的局面，让管理者了解其应具备的素质，以及各种管理知识和方法。这既可以促进管理者本人的成长，也可以让企业形成一个较好的“中间层”。

这套书主要针对的是中基层管理者，既包括副总裁，也包括人事主管、运营主管、营销主管等中级业务骨干，当然也包括小组组长这样的基层管理者。

我们认为，只要是从事管理工作的人，都无一例外地需要学习怎么带队伍，怎么与上司沟通和配合，怎么与下属谈话，怎么督促下属强有力地执行，怎么做好人事协调工作，怎么与客户打交道等。

这些管理工作，不会因为他身份太高，就不需要去思考，也不会因为他是一名基层管理者，就可以事不关己。身份不同，管理的范围会有所差别，而不变的是对其管理内容和管理水平的要求。也正因为如此，这套书对大部分管理者都是适用的。

在内容上，这套书有它突出的特点，这些特点同时也是这套书的价值点所在。

（1）分析实际工作中的各类问题

在书的内容定位上，我们主要解决实际问题。所以，这套书无一例外地都在讨论工作中可能出现的或者普遍出现的各类问题。客观地说，管理者就是解决问题的。空谈理论或者目标或多或少都有误人误事之嫌。

我们想强调一点，这套书集中了华通咨询公司数十位管理咨询培训师的努力，他们在过去多年里与广大学员的接触，真正了解管理者所面临的各类具体问题。而这套书，从某种意义上来说，也是对学员问题的系统整理和解答。

（2）认清问题产生的原因

哲学上有一句话说：找到了真正的问题，也就成功了一半。你是否能够找到真正的问题？是否能够准确地理解问题？就像一个员工抱怨企业管理者对自己太严厉一样，真的是管理者太严厉，还是这类简单的错误造成的影响过于巨大了？又或者，员工们不喜欢现在的工作，而管理者却简单地认为是薪酬的原因，这真的是钱的问题吗？又或者，员工认为自己做不到，他真的做不到吗？

（3）科学的解决方法

这套书对上面这些问题给予了高度的重视，并从深层次客观地分析了这些问题产生的原因，提出了一些比较科学的建议与方法。这些方法背后既有我们咨询工作的经验，也包含了我们对心理学、管理学，甚至哲学等领域的研究。希望广大中基层管理者能够广泛地学习各类管理知识，扩大视野，提升自己的素质和管理水平。

本书是这套书中的一本。作者面向管理者，从“动荡管理”的观念出发，结合大量名企高管的真实案例，从各维度进行深刻的分析，找出在企业不断突破、成长的过程中普遍存在的问题的症结所在，对症下药，提炼出针对性强、实践性强的行动要领，帮助管理者认识“折腾”对于团队成长的重要性，掌握有效带领团队不断开拓的方法，从而带出一支一路披荆斩棘、所向披靡的强大队伍。

祝愿每一个读者都能成为卓越的管理者。

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作以及随后的出版审阅等，是一个艰难而且辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以这样说，是因为在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我得到了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拔、具体写作过程的指导和资料收集论证上的协助。

在这里要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人参与了这本书的撰写或资料收集分析工作。这些人包括：洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙丽、李国旗、石强、孙科江、陈智慧、安航涛、李艳、姜婷、潘长青等。

在此对以上人员表示衷心的谢意！