从那时起，我抛弃了要“将稻盛和夫的技术昭示天下”的初衷，而将京瓷的经营理念确定为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时，为人类及社会的进步和发展作出贡献”。在这个经营理念得到明确的那一瞬间，那些一直困扰在我心头的迷雾也一扫而清。我的心中激昂澎湃，决然一心：为了大众，任何辛劳都在所不辞。

从那时开始，每当我看到懒惰懈怠的员工就会痛声斥责：“正是为了让包括你在内的全体员工都能够获得幸福，这家公司才得以存在的，所以我们每个人都必须努力工作!”正是由于明确了要为全体员工谋求幸福的这个大义名分，我才能够无所顾虑、堂堂正正地统率和管理手下的员工。在进行企业管理时，只要能够首先树立令所有人都真心向往、千难万险也在所不辞的大义名分，就必然能够将企业的所有员工紧密地团结到一起，共同努力。

要让一个人全身心地投入一项事业，“大道”必不可少。所谓“大道”，不是出自一己私利，而是为了普天之下的“公”利。京瓷在创业最初的时候，一无资金二无技术，但是由于从一开始就树立了明确的大义名分，也就是自身的经营理念，因此所有员工都能够齐心协力、共同奋斗。我认为，这才是京瓷能够发展壮大至今的最大要因。

·全无私念的第二电电创业

始于1984年的“第二电电创业”，则让我的这种信念得到了进一步的巩固。当时适逢日本经济迎来以电信产业自由化为标志的重要转换期，在那之前我就深深地感到，与欧美相比，日本的长途通信费用过于昂贵，这不仅给日本国民造成了沉重的负担，同时也妨碍了日本经济的健全发展。

因此，恰好借此转机，我希望能有其他大企业挺身而出，将日本的通信费用降下来。然而现实却是，由于顾虑到这要与规模庞大的电电公社(现NrITI’，日本最大的电信服务公司。——译者注)正面为敌，也就意味着巨大的风险，因此当时没有任何一家企业愿意出头。对于这种状况感到不能容忍的我，忘记了自己只不过是一家京都企业负责人的立场(因日本绝大多数的大企业都将总部设立在东京或者大阪，作者此说是为了表明京瓷并非属于日本最大级别的公司。——译者注)，开始认真考虑参与电信事业。

但是，这无疑是一件繁杂、巨大的挑战，不是简简单单就可以办到。为了确定自己的意愿，我不断地审视自我：“我想要参与电信业的动机，到底是出于普天之下世人公益的纯粹心愿，还是包藏有任何私心杂念?”在前后半年的日子里，每天晚上睡觉之前，我都要这样不断地反问自己：“我的这个动机到底是为了公益还是出于私利?”最终，我确信，“我想这样做的动机完全是为了公益，毫无任何个人杂念”。于是，在我心中斗志激昂，作出了开创第二电电的抉择，我决定要为大众的利益接受这项挑战。

然而，本来最初谁也不想出头的这项挑战，待到京瓷着手开始准备应对后，国铁(前日本国有铁路的简称，于1987年被JR集团所取代。——译者注)属下的公司和日本道路公团与丰田属下的公司也随之浮出了水面，最终，第二电电以与两家公司互相角逐的形式踏出了第一步。在这三家公司当中，以京瓷为母体的第二电电既无电信业方面的经验，也无任何电信设施、通信技术方面的储备，因此一开始就被世人认为，与其他两家公司相比较，第二电电处于极其不利的弱势地位。

·大义名分引领事业成功

然而，原本处于不利地位的第二电电却在电信产业的三家新公司当中一路领先，发展成为了现在的KDDI。第二电电之所以能够战胜种种不利条件，在电信产业新同行中一马当先，正在于第二电电的员工能够被“要为社会大众作贡献”的大义名分所激励，从而能够全身心地投人到工作中。

从创业之始起，我就不断向自己的员工们诉求到：“我们……

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序章 探寻企业存在的意义

第一章 铸就高收益基盘

 【经营问答一】为了做大，加大公司的投资是否正确？

 【经营问答二】企业经营者的优先课题是什么？

 【经营问答三】如何不依赖母公司，拓展自主独立的道路？

 【经营问答四】如何依托以OEM为主体的实业改善企业收益？

第二章 企业要勇于不断进取

 【经营问答五】作为零售业，不断扩大分店的做法是否正确？

 【经营问答六】是否该对老旧设备进行大规模的改造？

 【经营问答七】为了扩大市场份额，应该如何成功地进行M&A？

 【经营问答八】拓展新领域时的成功诀窍是什么？

第三章 基于合伙人理念的企业经营

 【经营问答九】当企业业绩下滑时，应该如何进行工资制度改革？

 【经营问答十】为了提高工作效率而不允许员工加班，这种做法是否合理？

 【经营问答十一】如何处理基于目标管理的年薪制所产生的问题？

 【经营问答十二】为了保住公司，是否应该裁减员工？

第四章 打造自燃型集体

 【经营问答十三】如何培养能够自觉担负经营责任、积极投身工作之中的企业员工？

 【经营问答十四】如何培养具有自燃特性的主管？

 【经营问答十五】在追求精干型经营的过程当中，应该如何处理不称职的员工？

 【经营问答十六】如何将企业的经营管理彻底落实到实处，并与企业员工之间实现有效沟通？

终章 追求高收益经营

“盛和塾”吸引了众多怀着诚挚之心想要学习企业经营的人士，他们来自各行各业，总人数超过了三千六百人。“盛和塾”的开办还要追溯到1980年，当时一些听了我演讲的年轻企业家，恳切地要求我向他们传授如何实现有效经营的方法。刚开始的时候，我以事务繁忙为由拒绝了，然而最终还是被他们的热情所感染，接受了他们的这个要求。

最初，我们只不过是大家抽空，以几个人在一起边喝酒边聊天的形式进行探讨，但是，闻讯从日本各地跑来想要参加的人络绎不绝。最后有人提议，不如以“塾”的组织形式来进行运营，就这样“盛和塾”在日本各地纷纷建立了起来。

在这个独自生存都不容易的世界里，企业的经营者，哪怕是中小企业、甚至街道作坊的经营者们都在为员工以及他们的家庭成员的生活提供着保障，因此我认为他们都非常伟大。“盛和塾”正是作为这些肩负重任的经营者们欢聚一堂、互诉烦恼、相互鼓励、共同学习的场所，而不断发展壮大到了今天。

作为“盛和塾”的塾长，怀着希望所有的学生都能够成长为优秀经营者的单纯心愿，我花费了许多时间投入到这项纯属志愿者性质的活动当中。“盛和塾”从成立之初到现在，已经历了二十多年的岁月。如今在日本各地的分塾已经达到了五十二家，并且还扩展到了美国、巴西，以及中国。

在“盛和塾”的课堂上，我在讲授作为企业经营基础的经营哲学的同时，也会进行被称作“经营问答”的具体经营指导。这种指导就是让学生坦率直接地陈述自己在实际经营活动中遇到的种种问题，然后我对此进行认真思考，并花费心血提出相应的建议。

考虑到这些问答内容或许对那些在企业的经营活动中遇到相同问题的人士多少都会有所帮助，我决定将其集结成册。这本书是以《创造高收益》为题，在每一章节中，我都会先陈述我的思想，之后登载一些我与学生之间关于该思想的相关问答。

借本书出版的机会，我要向在“盛和塾”的课堂上参与经营问答的所有学生，以及长年以来一直为“盛和塾”的活动提供支持的盛和塾事务局的福井诚顾问表示衷心的感谢!同时。也要向为本书的编纂工作付出了辛勤劳动的日本经济新闻……

创造高收益，是企业所追求的直接目的，也是每一个企业家的梦想。稻盛和夫认为，要想创造高收益，首先要有创造高收益的意愿，不能被企业界的常识所束缚，比如常识认为5%的毛利润率就已经很好了。而稻盛认为，高收益必须超过10%，而且这一收益也只是刚刚进入经营管理的大门。

对于许多人来说，稻盛和夫先生的目标设定或许有些过度乐观。但是，稻盛先生通过《创造高收益(稻盛和夫的实学)(精)》，详尽的阐述了创造高收益所必须的要素。让企业经营者能够通过《创造高收益(稻盛和夫的实学)(精)》，切实学到获得高收益的经营手段。

稻盛先生强调“定价就是经营”，把对产品的定价策略视为企业能够成功的重要因素；企业在发展成长过程中，在夯实自身基础业务之后，才可以开展经营多元化；要制定合理的工资制定，避免打击企业员工的工作积极性；培养有自燃意识的集体，充分给予阿米巴领导者经营管理权，使其发挥积极的主动性，还要调动员工的工作积极性，培养员工的忠诚心。其中最重要的是确立企业存在的意义，这是维系企业领导者和员工凝聚力的关键。

稻盛和夫编著的《创造高收益(稻盛和夫的实学)(精)》以经营问答的方式写就。其中，稻盛和夫针对企业家遇到的每一个问题，给予了全面详实的解答。文章读来轻松愉快。对于想成就伟大事业的企业家来说，这本书不失为一本非常权威的参考手册，可以给处于困境中的企业经营者以可靠的指导。该书无异于一盏企业前行中的指路明灯。