“世界最赚钱汽车公司”“全球生产管理标杆”，丰田公司的成功已成为举世公认的事实，而其凭借的是什么？

持续投资于人，“尽全力去培养超强管理者”！

企业想要什么样的业绩，就要培养什么样的管理者！

由日本OJT解决方案股份有限公司编著的《丰田如何培养管理者》是打造一流管理人才最佳范本，丰田方法适用于每一个行业！

丰田并不是总经理或经营层等少数管理者以自上而下的方式管理的公司。丰田积极的培养现场管理者，为他们营造能够自觉行动的工作环境，并且让他们充分发挥自己的能力。

让我们听听曾在丰田工作四十多年的现场负责人们的故事，学习如何在企业中创造一种教与学的文化，以及如何支持和鼓励员工。

由日本OJT解决方案股份有限公司编著的《丰田如何培养管理者》揭示了丰田生产模式内在的秘密，是打造一流企业员工的首选读本。

丰田不只是制造汽车，同时也是在塑造杰出人才。

前　言　

第一章　从那位上司身上学到了这些东西　

 1.你们觉得好的话就放手去做吧——大野耐一　

 2.豹死留皮，你们这些人能留什么——铃村喜久男　

 3.以“下一个”为口号，加油——丰田章男　

第二章　丰田的管理者教育　

 4.依靠自身的体系完成管理者培训　

 5.两个知识和三个技能（一）　

 6.两个知识和三个技能（二）　

 7.问题发生型、课题设定型、前景指向型的问题解决方法　

 8.只要有时间，就修改报告书　

第三章　培养管理者的丰田的方法　

 9.让他发表，产生自信，向前进步　

 10.全能的人很少，所以要大家一起做　

 11.监督者通过部下取得成果　

第四章　丰田上司的“部下培养法”　

 12.设定一个超越现状的“不得了的目标”　

 13.首先动用优秀的人才　

 14.把“甜头”告诉部下　

 15.不要被部下的行为忽悠了　

 16.给他一个新课题吧　

 17.工作能力差的家伙也是团队中的一员　

 18.部下看着上司的背影成长，所以总是要走在前面　

 19.思考怎样才能让前辈更轻松，并且付出行动　

第五章　丰田上司的“思考方法”　

 20.如何缩小灰色地带　

 21.把“想法”可视化　

 22.不要以为是理所当然的　

 23.不要责备某个人，要责备这个结构　

 24.好好观察现场的四角吧　

 25.巡回现场时要制订目标　

 26.《云雀母子》《村民的庙会》　

第六章　丰田上司的“理想状态”　

 27.向心力型领导者　离心力型领导者　

 28.管理者并不是对所有事情都轻易许诺　

 29.在各种场合上说自己的想法　

后　记　

不守信用时，铃村先生就会大发雷霆

近藤先生说，铃村先生并不会无故骂人的。

有一次，铃村先生下指示说“给我把这个做完”，但当他去现场巡回时，发现完全没有进展。这个时候，铃村先生会很严厉地批评下属。

“有一次铃村先生下指示说‘库存太多了，削减一下’，命令下属把库存减少到10个，并且不能超过这个数。

“但是现场的员工们总是想多保留点库存。这样一旦不留意的话就会积压库存。如果被铃村先生发现了，就会被骂得很惨。”

当时，近藤先生在涂装线工作。涂装线的工作容易受到天气等环境因素的影响，下雨天湿度高的时候、刮风天灰尘乱舞的时候都不能进行工作。如果各种负面因素较多的话，就会耽误生产线的正常运转。

一旦生产线被耽误了，就会影响后面工序的总装线。整个汽车生产线因涂装线的原因停止运转时，有些人就会抱怨说：“涂装线的那帮家伙们到底在干什么！”

因为大家都不想丢掉自己的饭碗，不想惹麻烦。所以，涂装线运转状态良好的时候，大家就会偷偷摸摸地留一些库存。

但铃村先生所说的“减少库存”指的是，为了让生产线只有10个库存也能正常运转，好好地改善工作，减少不良品。因为做不到改善工作，所以就很容易积压库存。

铃村先生发现了这件事之后，怒气之下狠狠地踢飞易拉罐后说道：“豹死留皮，你们这些人能留什么！”

首先明确要做什么，然后反复去现场确认。如果现场的员工们没做到的话，铃村先生就会大发雷霆，并且让他们好好地做。并不是下达命令之后放手不管，而是经常做跟进工作。“爱唠叨的上司”“可怕的上司”正是指这些人。

“我认为有了这种爱唠叨的精神，公司和现场才能发生变化。当然，部下们想做得轻松一点，即使最开始认真地工作，但不一会儿就会产生偷懒的想法。这并不是不可思议的，因为人本身就是懦弱的存在。

“因为有铃村先生这样的人，大野先生开创的丰田生产方式才能在丰田保留了下来。”

不要留下“库存”，而是留下“丰田生产方式”。

铃村先生所说的“你们这些人能留下什么”这句话里头蕴藏着这样一个深刻的道理。不要害怕遭人厌恶，要成为一个“爱唠叨的上司”

如今，近藤先生在各种现场做指导工作。在这些地方，他发现“现场很少有爱唠叨的人”，大家都不想遭人厌恶。

因此，近藤先生对那些现场管理者讲述了上述的丰田时代的小插曲，并且说“要成为一个爱唠叨的上司”。

“我觉得如果没有爱唠叨的人，那个公司就会完蛋。我们需要一个这样的领导者——他认真地思考怎么样才能让公司更好，怎么样培养一个人，即使变成了鬼魂也会继续唠叨下去。”

这样的领导者肯定会被记录在公司的史册里，人们会说：“曾经有了那个爱唠叨的人，才能有今天的我们。”

P12-14

掌握公司命运的是公司的领导者，公司能否持续成长下去，能否渡过各种危机和解决各种困难，跟领导者的能力、判断力、行动力有很大的关系。

如果公司规模小的话，领导者就由总经理和少数经营层骨干组成，只要有一位魄力十足的经营者，就能让公司强大起来。但是，当公司进入到快速成长期，规模不断扩大的时候又会怎么样呢？单凭那些少数经营层骨干，公司是不能良好地运转的，甚至会面临发展瓶颈。现实中这种状况经常发生。

因此，公司如果想要继续成长，培养现场管理者就变得越来越重要。现场管理者是指，在公司的各项活动中负责其中一部分，并且率领几十、几百个部下的人。在业务职[　办公室员工。——译者注]中相当于系长或课长，而在制造现场相当于班长或工长。

如果现场管理者拥有卓越的能力、判断力、行动力，能够自觉地行动，并且能支撑现场每个关卡的话，公司一定会很强大。如果专心培养这些管理者，并且让他们的能力充分发挥，公司一定能持续成长。

当公司面临危机或困难时，这些管理者既可以在现场解决问题，也可以在现场中发现新的成长点的萌芽，并且让它开花。即使规模继续扩大，公司也能不断地培养出优秀的现场管理者，并且让他们守住每个重要的关卡，成为公司的中坚力量。

丰田汽车公司（以下简称丰田）自从创立后80多年的时间里，曾面临战后的破产危机、日美贸易摩擦、日元升值导致的经济不景气等各种危机。但丰田通过不断的努力，克服了种种困难，一直在成长，最终成就了现在的丰田。

为什么丰田会这么强大呢？采访那些在丰田连续工作了40年的员工就会知道——“丰田一直尽全力去培养超强的现场管理者”，这就是丰田之所以强大的原因。而且，为了培养强大的现场管理者，丰田具备着“体系”（本书第二章）、“结构”（本书第三章）和“职场”（本书第四到第六章）。本书介绍的内容是叙述者在丰田工作时的事情，没有把重点放在介绍制度上，而是把重点放在了思考方式上，并对此进行了总结。

任何公司都能通过学习来吸收这些东西。在本书中受访的丰田公司前职场负责人们，如今在各种公司负责指导工作。他们根据所在公司的实际情况导入丰田式的现场管理者培养方法，都获得了不错的成果。

这些丰田前任管理者一致认为：“为了把公司管理好，必须把现场管理好。为此，必须要好好培养现场管理者。”而这本书会告诉你为了培养现场管理者，究竟要怎么做、怎么思考。

后记里会说明我们在本书中想表达的内容和没能提及的内容。

为了让读者理解我们的想法，首先我想简单地介绍一下OJT解决方案股份有限公司的情况。

OJT解决方案股份有限公司创建于2002年4月，是丰田汽车公司和Recruit集团合资成立的公司。本公司通过培养客户现场的人才，以“实现‘强化现场能力’，从而对重新构建日本的产业基础做出贡献”为理念开展工作。虽然被划分为咨询行业，但业务内容与一般意义上的“咨询”有很大的差异。

在丰田汽车公司任职40年以上的前现场管理者们担任本公司的“培训师”。他们前往客户的公司驻扎半年，同专职项目组成员同甘共苦，解决现场的各种问题。培训师不仅仅要提出现场存在的问题，还根据客户公司的情况，进行“示范、实践”式指导，提供改善技巧和管理方法，并且培养能够推行改善工作的人才，帮助客户可持续地、自觉地开展改善活动。

本公司把“OJT”的方式作为一个特色，为了帮助更多的公司实现“强化现场能力”开展工作。

在此过程中，现场管理者是关键。

企业的经营层提出公司的理念，思考经营战略。为了实现它，需要一个能够自觉地解决问题的现场。因此，在如今各行业激烈竞争的情况下，对于统括管理的现场管理者，企业也有更多的要求。

有计划地培养部下，完成分配到的任务，灵活地管理职场，等等。

但是，现场管理者实在是太忙了。参加会议、处理日常工作上出现的问题、指导和培养部下……他们每天忙于处理这些事情。

另外，并不是所有的现场管理者都在“现场管理者的理想状态”··现场管理者的职责’’等方面可能得到充分的指导。他们在没有受到任何培训的情况下，从一般员工提拔到管理层，所以他们自己也不知道怎么做才好。

我认为在职场工作的所有人都有同样的想法，那就是“把自己的部门建设得更好”。但是，很多现场管理者日常工作繁忙，打算开始行动的时候他们却发现不知道从哪里开始着手。

现场管理者是现场的关键。如果现场管理者以满腔热情投入到工作中，肯定会传达到整个部门，员工们都在观察现场管理者的工作行为。如果现场管理者在日常工作中抱着“我要把自己的部门建设得好”这种心态付出行动的话，慢慢地，就会一步一步地改变员工的想法，最终会改变整个部门的工作氛围。

现场管理者严格地，并且亲切地指导和培养部下；部下干劲十足地工作，并且成长。然后，当自己带领部下的时候，以同样的方式培养部下。就这样，公司所有人都能自觉地工作。

我们可以改变自己的部门，甚至整个公司的风气。

本书从培训师们在丰田工作的40年里领会到的经验和在本公司工作中获得的知识中整理了“现场管理者的理想状态”和“现场管理者的职责”方面的名言警句。

本书并不是在陈述新奇的想法或崭新的系统。

但是，工厂管理者每天都要踏实完成的工作、需要执着地进行实践的工作，才是最需要倾注精力的。

如果您是一名现场管理者，并且有“想把自己的部门建设得更好，但不知道具体要怎么做”的苦恼的话，我们希望通过这本书能让您得到一些提示。

最后，借此机会我向中经出版社的川经正法先生以及在出版过程中给予我们大力支持的所有人表示衷心的感谢。