本书是管理者的实用手册，书中介绍的“诊断工具”、“七个业务改革工具”等，是在实践时使用的。如果只是把它作为一种工具，而没有投入任何热情地加以使用，不会有任何效果。因此，只要在实践中充满热情地去使用这些工具，就必然会取得一定的成果。

本书是管理者的实用手册，提出了保证业务改革成功所需的正确方法，介绍了盟务改革的七种工具和应用业务改革工具的实用有效的卡片式管理。实践本书所介绍的方法，企业能够改变业务现状，提高工作效率。按图索骥，立即生效！

前言

在业务改革中所要使用的七大工具

本书中介绍的表的分类

序言业务改革成功的正确途径及其关键

 一、信息化社会的发展带来经营上的巨大变化

 1．企业组织的重心正在变化

 2．企业的共同模型

 二、从业务改善到业务改革

 1．“业务改革”的成功条件

 2．业务改革和战略经营的“一箭双雕”

 3．改变人事制度，就要把改善变成改革

 4．把什么作为改善的对象

第一部分 突破业务改革障碍的工具

 了解其使用方法

 一、利用“企业诊断工具”切实推进业务改革

 1．抓住“企业诊断工具”的整体

 2．理解“企业概要表”的内容

 3．理解“业务状况检查表”的内容

 4．理解“信息系统现状掌握表”的内容

 5．理解“信息系统检查表”的内容

 6．理解“人事制度检查表”的内容

 二、发挥“业务改革的7个工具”的力量

 1．7个工具的总体概念

 2．理解“业务现状分析表”的内容

 3．理解“工作流程表”的内容

 4．理解“进程表”的内容

 5．理解“业务模型研究表”的内容

 6．理解“工作定义表”的内容

 7．理解“技能表”的内容

 8．理解“业务改革实践管理表”的内容

第二部分 灵活运用企业诊断工具

 一、熟练使用“企业概要表”

 二、熟练使用“业务状况检查表”

 三、熟练使用“信息系统现状表”

 四、熟练使用“信息系统确认表”

 五、熟练使用“人事制度确认表”

第三部分 120％发挥出“业务改革的7个工具的力量1——深层分析、讨论篇

 一、使用“业务现状分析表”

 二、使用“工作流程表”

 三、使用“进程表”

第四部分 120％发挥出“业务改革的7个工具”的力量2巩固成果和实施管理篇

 一、灵活应用“业务模型研究表”

 二、灵活应用“工作定义表”

 三、灵活应用“技能表”

 四、灵活应用“业务改革实践管理表”

第五部分 开展推进业务改革的经营活动

 一、设定业务改革的目标

 二、制定推进业务改革的年度计划

 三、管理业务改革的日程

 四、形成以业务改革为目的的推进体制

 五、管理业务改革的经过

附件 

 附表1 企业概要表

 附表2 业务状况检查表

 附表3 信息系统现状表

 附表4 信息系统确认表

 附表5 人事制度确认表

 附表6 业务现状分析表

 附表7 工作流程表

 附表8 进程表

 附表9 业务模型研究表

 附表10 工作定义表

 附表11 技能表

 附表12 业务改革实践管理表

 附表13 全公司的业务改革日程表

 附表14 业务改革日程表

 附表15 业务改革推进体制讨论表

 附表16 业务改革经过报告书

参考文献

若要使改善成为“改革”，首先要明确中期的“经营课题”，其次，为实现此目标，重要的是要实施计算机及人事制度的必要性业务改革。

1．“业务改革”的成功条件

(1)“业务改革”和“业务改善”的区别

首先说明一下本书中“业务改革”与“业务改善”的不同之处。

本书中“改善”指以身边的业务为对象，因此其效果、范围也限定在部门内部。

另一方面，“改革”的对象课题及其结果与“改善”相比会给各部门之间的合作及全公司整体带来效果，不是以曾轰动一时的BPR(Business Process Reengineeiing)的创新性及夸张的生产率的提高为目标，也不是scrap and．build(从零开始)。

如果说BPR是高风险、高收益，那么本书中的“改革”则是以中度水平为目标，对于“改善”效果不尽如人意的读者来说，“改革”是很有尝试价值的。

(2)业务改革没有进展的原因

据中小企业事业团调查部进行的“中小制造企业的再构建／中小企业实况调查报告书”统计，阻碍业务改革主要有六个原因(如图5所示)。调查对象为资金1000万日元以下的中小企业和10亿～50亿日元的大企业共计252家，而且超过的主要原因是“经营高层危机感”、“管理层(中层管理以上)的领导意识”、“高层的领导意识”、“管理者的危机感”。

(3)改善的积累不是“改革”

在此报告中，改善的积累传递了难以得到再构建性效果的企业实况。此调查同时也指出有29家公司认为阻碍改革的主要原因有“人事制度的制约”。笔者经常在进行企业咨询中听闻改善半途而废不能持续下去的企业的苦恼。

实际上，“业务改善提议，一包钱”程度的改善，其作用有限。何况进行改善的中坚力量职员们是作业现场的关键人物。若想把他们对业务改善的热情和意欲变成动力，仅仅靠一时的饮酒费是不够的。

2．业务改革和战略经营的“一箭双雕”

(1)只是期待职员的意愿不能使改革成功

改善工作如果仅是在日常工作的间隔实施则是一个疏忽。如果你是感觉到现状业务改善有余地的读者应及时把自己变成具有改革领导者意识的管理者。如果你是能体会到经营中改善余地的经营者或是管理者，那就应当变身为改革的先锋。

(2)战略经营不能顺利进行的原因

有些公司经理抱怨说，引进办公自动化七八年还没有获得客户各月毛利推移管理表，尽管使用计算机设备但是却依然不能获悉各部门的盈亏，无法快速进行人事评价。

(3)利用信息系统使改善变成“改革”

如果对改善过的业务置之不理，很快又会恢复到改善前的状态，营业日报不能坚持也大多为此原因。

改变人事制度(职务基准)、构建适当的信息系统，因此能顺利进行营业活动改革的企业分布在各个行业。即业务改善如果综合“人事制度改善”与“信息系统改善”就会变成“改革”。

(4)成为领导者的第一步

成为领导的首要条件是“目的意识和使命感”。目的意识产生于自觉认识到本公司的经营课题。无欲无求虽然不是坏事，但是精神不振、事事毫不关心，只会喊口号的领导人在能力至上、业绩至上的企业社会中难以立足。决定经营课题难道不是经营管理者的工作吗？

如果能确认本公司的经营课题，其后就可顺其发展。如图6所示，只要决定了企业目的和目标，就可以探讨经营战略和中期经营计划。如果要实施战略经营，首先要考虑实现目标的组织及业务的开展方法。

(5)实现经营课题的工作是什么

实现用从前的业务开展方法无法完成的经营课题的切实可行的方法是“考虑新的工作”，即“业务模型的设定”。其次，若要成为负责人职员可以分担的形式，其业务内容作为“功能”作为工作的明细需要定义(被称作“新课题定义”)。

课题的定义由“工作内容”、“流程”、“过程”构成。完成一项工作，需要知识和技能。对此在“技能表”中详述，其目的是实施“技能表’’的项目，为完成经营课题“改变结构”(如图6所示)。

3．改变人事制度，就是把改善变成改革

“人事制度”需要“宏观调控”

除了业务改革，另一方面，需要考虑改革相关的人事制度。

作者推荐根据经营方针调整绝对评价和相对评价之间比率的“宏观调控”这一思路(如图7所示)。

方法l：靠近绝对评价

即使计算机能替代部分工作功能，但是创造性的个性化的工作依然留给人类，所以评价方法除人事上所讲的靠近“绝对评价”之外无其他自然的形态。

本公司的经营方针应由经营者决定，根据经营方针决定“业绩和能力评价”。

方法2：取消评价者的斟酌

人事经常强调评价者的训练，这是为什么呢？

即使是职能要件书及工作定义也不能成为绝对评价。

经营者即使斟酌再三，仍是不能使其成为绝对评价。所以在此要灵活使用“技能表”是有意义的。

方法3：利用“目标面试”和“技能表”

“技能表’’的内容是关于工作内容的作业，为了比较理想的完成工作(业务模型的完成)，需按条列出业务目标及管理要点。

制定“技能表”的根据就是工作定义及职能要件，并不是与业绩至上和能力至上主义所讲的“目标面试”制度毫无关系。如图8所示，面试1的结果至面试2的评价期间(6个月、1年左右)，员工应当作为业务管理的目标要点。这是“技能表”中的“某项目作为目标”这种形式设定目标，而且在面试之中，进行此评价期间的完成评价、能力培养的方向，和下一时期的目标设定。

“技能表”是进行目标面试的便利工具。

4．把什么作为改善的对象

(1)工作要素分解

为了使改善有效进行，必须确认其对象——“工作要素”。正确认识工作要素，并对工作要素施加改善，才能实施有效的改革。

要素1：输入与成果

众所周知，“工作”是由合作形成的，而且“工作的合作”是由各自工作成果的接力而形成。以前的工作成果对于之后的工作是一种输入形式(参见图9)。

要素2：处理结构

把输入的超过、数据、信息、指示等进行适当处理得出成果，这是自然的形式，而且不经任何加工过渡至下一次也是实行“某种处理结构”的结果。如此工作具有处理的结构这种性质。

要素3：处理的负责人

工作要素基本上分为“输入与成果”、“处理的结构”两部分，但是只是这两部分，工作不能进行接力，因此需要“处理的负责人”。

处理的负责人，不只限于人，还可以是组织或集体、计算机系统进行业务委托的伙伴公司等。这样具体的“处理负责人”出现后实施“处理结构”，相互合作进行工作。P9-17

很多经营者都认为业务改善是一个难题。确实在开始的时候即使提出“业务改善”或“业务改革”这样的大目标，到最后仍没有任何成果，这样的情况数不胜数。

业务情况的现状，也就是企业状况。笔者深刻体会到要改变经过数年逐渐形成的企业状况绝对不是轻而易举的事。有很多在着手进行业务改善的过程中就半途而废的例子。为了突破这个障碍，首先参与者应对业务改革充满热情。

值得一提的是，分析众多业务改革获得成功的企业，最重要的成功要因是“经营者和管理者的领导水平”。

笔者多次利用计算机进行业务系统制作和人事业务咨询等，所以对业务改善总结出一套独特的工作方法。与社会上炒得沸沸扬扬的“工作流程”或者“BPR”、“人事评价”相结合，就不难得出业务改善的窍门。

这套工作方法比较简单又能够收到成效所以备受关注，特别是由于各种表的使用方法简单，很快就能产生效果，所以通过企业内部的相互协商(像Qc行动那样)，就能够解决该企业的改善课题。

“新员工进入公司三个月之内就能发挥战斗力(过去要花费一年的时间)”、“中坚员工站在公司的立场上，对没有经验的员工进行引导”、“本来人事关系不佳的营业部和技术部变得相互倾听彼此的意见”、“明确树立了当前目标”、“明确了电脑投资的方向性”等等，由此可见，一旦使用这个方法进行实践，就会给工作的改善和业绩的提高带来惊人的巨大的效果。

本书中介绍的“诊断工具”、“七个业务改革工具”等，是在实践时使用的。如果只是把它作为一种工具，而没有投入任何热情地加以使用，不会有任何效果。因此，只要在实践中充满热情地去使用这些工具，就必然会取得一定的成果。

如今风险企业和培养继承人成为社会的话题。对这些面向2l世纪崭新的企业来说，使用本书介绍的各种工具会有显著的效果。

无论何种企业，都有必要将目前为止的“业务改善”改变为“业务改革”。

本书为人事和信息系统的业务改革指明了一个崭新的方向，读者若能躬行实践，相信必会有所获益。

若本书能为读者推进“一贯坚持的业务改革”助一臂之力的话，笔者万分荣幸。

笔者

平成8年6月吉日