自1994年以来，日本能率学会每年定期举办“实现成本减半计划”研讨会，本书是以在该研讨会上发表的讲义为基础写就的。

本书为企业节流的必修课，是管理者的实用手册。它不同于传统的成本降低法，从根本上打破了旧框架。本书从五大方法、21个小步骤入手，结合实际案例，为企业如何降低成本指明了方向，带给读者一种全新的体验。

本书为企业节流的必修课，是管理者的实用手册。它不同于传统的成本降低法，从根本上打破了旧框架。本书从五大方法、21个小步骤入手，结合实际案例，为企业如何降低成本指明了方向，带给读者一种全新的体验。书中所介绍的步骤具体周详，企业可以按部就班地拿来使用。通过本书，作者希望读者能够将每一个环节的操作应用到工作中，同时，也希望能够帮助企业真正节约成本。

前言

第一章 成本可以降低一半

 一 抛开旧的降低成本法

 传统做法难以生存的三个理由

 失败企业的特征

 得以生存的关键词“破除陈旧观念”

 传统的降低成本活动已经失去了应有的活力

 二 掌握新的降低成本的思考方法

 重新设计以成本为核心的整个事业

 成本减半可以提高企业活力

 理解把工作恢复原状的意义

 根据企业的整体情况重新设计成本

 改变工作、改变产品、改变制作方法

 成本减半的努力与“集中集体智慧”法

 实现“集中集体智慧”的手段

 牢牢掌握具体的成本结构

 确确实实地与经营成果相结合

第二章 重新审视结构，“改变工作”

 一 协调变化与速度

 重新确定业务流程

 二 重新确立工作结构，制定计划方案

 重新思考工作的意义

 有机地分析间接业务

 三 从根本上改变销售速度

 化多余库存为零

 以确定式生产方式为基础

 四 以标准引导方式提高销售能力

 使顾客需求与标准化经营协调并存

 五 有组织地开发商品

 为什么不能生产出畅销商品

 从商品开发到销售，一切从顾客的角度出发

第三章 成本丕变，改变产品 

 一 回归顾客需求的原点

 设定商品定位的程序

 使固有技术形成体系

 商品功能定义的实际内容

 二 使商品结构形成系列

 应该这样适应客户的多种需求

 第一阶段：确立系列计划的方向

 第二阶段：整理拟开发技术的课题

 第三阶段：谋求获得系列化生产的

 最大效果

 三 使商品功能、结构最佳化

 正确分析商品样式，重新设计商品样式

 四 以企业既定生产理论分析生产程序

 产品包装的方法

 五 追求产品的易加工制造性使产品、零件标准化

第四章 融会贯通，改变产品制作方法 

 一 重新认识生产程序

 80％的成本产生于生产阶段

 有机地改善生产程序

 二 重新设计人工作业程序

 不能像以往那样减少人员

 三 战略性地选择内外部作业

 内部作业成本制约竞争能力

 四 设计弹性生产线

 协调灵活性与生产率的关系

 五 重新彻底地审核采购费用

 确定公正合理的价格

第五章 推进成本减半法

 一 完成整体计划

 制定计划确定能否取得成果

 从整个部门选出核心成员

 二 明确事业“应有姿态”

 全体成员都要抱定成本减半的目标

 分析目标与实际的差距

 表述实现目标的方案

 三 确定具体操作程序

 让全体成员拥有具体的目标形象

 设定基本主题

 研究完成主题的实施方案

 围绕可能性出主意、想办法

 四 将成本减半纳入经营计划

 统一基本计划

 分阶段提高活动内容

 排出优先解决课题的顺序

第六章 成本减半的实际事例字部兴产株式会社化学树脂事业本部实例

 瞄准世界一流水准的宇部兴产株式会社

 目标指向极限最低成本

 成本减半活动引进主力业务

 向成本的极限挑战

 恢复程序原状的思考

 向其他部门发展

世界进入了全球大竞争时代，日本制造业的竞争环境今非昔比，与过去已经大不一样了。尽管迄今各个企业在产品成本、质量和交货期限上倾注全力并取得了相应的成绩，但是，这样的方法在新的竞争环境下已经不再通用了。其理由有三。

1．当今的时代已经不能再靠批量生产降低成本了

现在，由于通货紧缩，经济整体处于萎缩之中。因此，必然导致需求下降，那种通过提高生产能力增加产量的传统做法不再适应现实情况。

迄今，降低成本的典型方法之一就是通过增加生产数量降低生产中固定费用的比例。这种做法虽然被大多数技术人员和技术管理干部所掌握，但是其需要投入设备，因而在今天的时代，商品卖不出去，而且没有资金(不能投资)，已经不再是一个有效的方法了。

2．竞争能力体现于商品的魅力中

很明显，制造业的竞争能力体现于商品的魅力中。如果没有与众不同的商品性能和技术，你很快就会沦为失败者败下阵来，那只不过是时间上的早晚而已。

必须认识到日本是一个成熟的社会，而且丰富的物质生活使消费者们变得十分挑剔，所以，不努力提高商品的魅力，就不会得到消费者的青睐。

3．瞬息之间价格降至最低限

由于计算机网络等信息设备的普及，打破了地域、场所等空间给人类带来的制约。人们总是不断地追求最新的价格、技术等所有信息，而这些信息会瞬息万变。价格也会在一夜之间降至最低水平。

比如，某企业生产的家电产品元件占据了世界市场的40％，可是，该企业近几年来，却陷人大幅赤字之中。其原因很简单，某海外厂家以一半的价格上市了类似产品，一夜之间，信息传遍所有用户，遂立即形成了新的价格标准。这样一来，该企业为了维护原来的市场占有率，就产生了大幅赤字。

不论行业的规模大小，都发生过相同的事例。因此，成本减半成为企业实实在在的课题。

失败企业的特征

看看现在的产业界，无论哪个行业，都明显地分为获胜组和失败组。10年前业绩骄人的企业，这些年来却在经营上赤字缠身的并不少见。探究一下其理由，我们可以发现，这些企业从经营者、管理者，到全体员工都缺乏挑战的热情和姿态。比如：

·没有向经营者、管理者挑战的欲望，而且昔日的领导能力已经雄风不在；

·保守僵化，固步自封，每一名职员都缺乏活力——自觉性和主动性；

·没有人员岗位转换，十年如一日地重复同样的工作，人员反应迟钝僵化。

大家回顾一下自己的公司，如果现行的工作规程和方法依旧与十年前一样的话，那这就是企业将产生赤字的信号。

有这类状况的公司将成为失败企业的候补者，在这类企业中经常可以听到下述不思进取、缺乏干劲儿的牢骚话：

“不能再降低成本了，已经降到头了。”

“说归说，降低成本哪有那么简单的。”

“降低成本？以前已经干过了，降不下来了。”如此等等。

思想保守、脑筋僵化是大多数企业的根本问题，也是滋生上述思想的根源。仅仅这一点就使得事态变得极为严重。

得以生存的关键词

——“破除陈旧观念”

那么，究竟应该怎么办呢？我们认为，解决问题的关键就在于“破除陈旧观念”，也就是要改变旧的工作模式、改变工作方法、改变企业结构。就是要按照今天的情况重新审视什么是企业竞争的优势条件。要重新确定这个优势，打破现今已僵化的企业结构，重新创立新的机制。

这里所谓的企业结构，不是一个新的企业，而是指一个以顾客为核心的集营业、研究、开发、设计、制造、物流等全部环节的结构。即：

·理解顾客的正确需求及其变化；

·明确企业竞争的优势条件；

·要致力于重新审视企业的结构是否有效。

这一课题极其重要，它与打破旧框框的束缚紧密相关。生存的关键在于把现有的业务恢复原状，然后重新设计一个具有竞争优势的企业。这就是“破除陈旧观念”的意义所在。

换句话说，可以这么理解，正确地把握具有竞争优势的企业条件，使企业原本应有的状况标准化，达到这一点的状态就是取得了最低成本。

也可以这么说，即成本提高就背离了竞争的优势条件，而且，其结果就是资源不能恰如其分地集中用于业务活动。“破除陈旧观念”必须着手于以战略的眼光重新审视企业的目标和方向。

如果大幅度重新设计整个企业的构造和结构的话，就需要职工具有清醒的头脑。确定了清晰的目标和作用，就可以激发员工积极工作的热情。重要的是与其站在批判的立场，总是说不行、不行，还不如整顿环境，寄希望于员工的干劲和工作热情。

大幅降低成本的思路和努力，来自于企业、组织、员工和思想上的“破除陈旧观念”。因此，首先我们要战略性地把握企业所从事的事业，反复讨论、反复论证，明确企业“应该具有的状态”。P2-7

我曾有机会在某消费品厂家就“何谓终极成本”发表议论。该公司虽说每年降低成本3％-5％，但是公司领导却有着强烈的危机意识。泡沫经济崩溃之后价格遭到破坏，日本出现了在店铺前低价销售商品的现象。

究竟成本能降低到什么程度呢？该公司不遗余力地开始了对这个课题的全力面研究。唯一的限制条件是讨论对象限定在对国内部分的讨论的一系列环节，而取消了对海外生产和海外供应的研究。

这一研究结果令我们十分惊讶。那就是经过重新审视原有的经营资源，降低成本竟然达到降低了40％以上。我们都是研究降低成本的专家，大家原本都认定降低成本可以达到的最高水准也就是20％。现在看来，看来我们都被自己的“咒语——思维定式”束缚住了。

该公司成功地使成本降低40％的关键有如下四点：

·以成本为核心重新审视企业结构；

·从结构的角度重新审视商品开发与销售、生产、物流——商业程序的整体工作和操作方法；

·同时，重新审视产品的构造、各种因素最佳配置比例与生产方法、条件；

·站在对合理价格的思考角度重新评价所采购的货物。

公司并不是把降低成本作为改善载体，而是要作为企业战略，抓住重新制订方案最根本的要素。

我们整理了该公司的思路和方法，1994年，向《制造者》杂志(Make Axis，社团法人中小企业国际中心刊发)投稿，发表了题为“降低成本50％的方法”的论文。这成为我们正式开展将原价降低50％的活动的契机。

我们把“将原价降低50％的活动”称作“成本减半”，也就是把原价降低一半的思路和操作方法。

说到50％这个数字，也许有人认为这太过信口开河了。但是，提出这个标准是因为要强调“终极成本”。要达到这个目标，就必须努力采用与以前完全不同的操作方法。因此，“50％”这个数字也包含了我们希望唤起大家，“破除陈旧观念的勇气和行动”的心情。

在这种致力于高水平的终极目标被提出并取得成功之际，也宣告了我们以往的支援经验也被宣告落在了时代的后面。说到感想，我必须要告诉大家，为了达到削减成本百分之多少的目标而孜孜不倦地开展活动固然很好，乍一看超过30％的目标好像是绝对难以实现的，但是，只要摒除一切阻碍，全身心地投入挑战的话，这个目标也并非虚幻，只要认真就可以实现。这个事例虽然发生在某加工组装业，却让我们实实在在地认识到了这至关重要的一点——“破除陈旧观念的勇气和行动”。

成本减半原本是打算应用于“在装配型企业降低成本”活动的，但实际上自我们1994年发表了这个思路和方法以来，却意外地在原材料、化学和食品等属于装备、工程等行业的企业取得了许多成果。

这类企业原来大都抱着这样的态度：

·在当初开发、引进设备时，就已经确定成本了，现在很难简单降低；

·因为当初购买原料的起点就高，所以重新评估成本的余地就少了。

但是，经过破除陈旧观念的讨论研究，事实上成本不断降低。

我确信成本减半的思路和方法，可以适用于各个行业和营业状况，是一个能够大大打破迄今的成本界限的方法。成本减半，也就是把原价砍掉一半的意义并不仅限于数字概念，这是通过全新的研究大大打破迄今的成本界限、重视强化企业竞争条件过程的方法。

自1994年以来，日本能率学会每年定期举办“实现成本减半计划”研讨会。本书是以在该研讨会上发表的讲义为基础写就的，所以，我们选取的内容均为咨询现场适用的、实际开展着的实例。

在这个意义上，我要深深感谢给予我们这样机会的顾客们。经过多次摸索，他们讨论、研究的每一项，都取得了明显的成果，并且成为了本书介绍的成本减半的设计样板。

21世纪就要到来，许多日本的制造业丧失了自信。10年前，汽车、家电产品、机床、半导体等所有行业席卷世界的景象如梦如幻。

但是，10年后的今天，难道说制造业的基本原则当真大大地改变了吗？不，实际上倒不如说技术性的基本原则没有丝毫的改变，只不过是突然之间失去了它原有的功能而已。如果说有问题的话，那就是失去了在大竞争时代生存下去所需要的新的竞争条件，丧失了东山再起的勇气和行动能力。

本书若能成为引发“破除陈旧观念的勇气和行动”的讨论的开端，作为作者，我们将感到无比喜悦。

著作代表：江口一海

1999年7月