赫伯特·亨茨勒是德国经济复兴的功勋人物，曾两度获得德意志联邦共和国功勋十字章；是德国70%以上上市公司的领路人，培养了8000多名顶级经理人；被《经理人杂志》评委德国最有影响力的50位管理者之一。《麦肯锡思维》一书为赫伯特·亨茨勒30多年企业咨询生涯的26个终极思考：什么才是管理者的核心业务？经常开会是否就能解决问题？成立事务委员会是否有必要？忙忙碌碌是否就是勤奋的表现？什么都公开透明真的很好吗？……

亨茨勒曾为数不清的企业提供咨询，曾目睹一代代管理者来了又去。在麦肯锡高层任职20余年，曾一次次地亲眼见证，是什么将企业推上胜利巅峰，又出于何种原因滑向失败的深渊。他见过一流的管理者毫无希望地在细枝末节的泥潭里挣扎，也见过聪明的空想家，枉自勾勒未来的蓝图。对于所有那些想学习如何有效管理企业的人，亨茨勒许多年来在权力枢纽处的观察所得都是无比丰富的宝藏。

在《麦肯锡思维》一书中，赫伯特·亨茨勒生动地描写了各色人等、组织机构和转型过程，从个人视角解释带来成就的真正原因。与所有短暂的管理概念不同，他的经验来自最为丰富的知识之源：观察与思考；他的结论依靠最活跃的商业头脑的思维。亨茨勒的书毫不吝惜地传授着关于责任、创造性与管理之道的秘密。

第1章 逃避主义苗头

第2章 农夫的关注让奶牛更强壮

第3章 如果没辙了，就成立一个事务委员会

第4章 德国人就是很多人

第5章 酋长太多，印第安人太少

第6章 领导人特立独行的好处

第7章 天高皇帝远

第8章 彼得原理

第9章 在个体之中正确的，到了总和里可能是错的

第10章 透明度太高导致不和

第11章 如果对未来保障有用

第12章 错总出在他人身上

第13章 策略是百分之九十五的汗水，百分之五的灵感

第14章 行动上的忙忙叨叨掩盖的是思想上的死水一潭

第15章 对我来说您就是壳牌先生

第16章 该说的都说了，可还没有每个人都说一遍

第17章 盲从要比了解更省心

第18章 与别人相同就无法进步

第19章 要知道众所周知的事情

第20章 越来越重要的无形资产

第21章 用三分之一的投入就能得过且过

第22章 邻避效应与现代版以邻为壑

第23章 跟不上时代的人会受到生活的惩罚

第24章 两个越来越难以相互理解的世界

第25章 舍不得孩子套不着狼

第26章 德国并不像它的名声那样差劲

出类拔萃的基础研究员晋升为研究部门的主管后却很失败，因为他首先是个研究人员，而不是经理人才；最好的推销员接手销售部门的领导工作，却翻了船，因为现在他得领导别人，而不是推销产品了；驻外子公司的总裁晋升为公司出口业务的总管，发现他的新任务比到目前为止的工作复杂得多；部门主管当选为公司董事长，受命领导一支管理队伍，也遭遇了滑铁卢。所有这些情况，谁没见过呢！但这个现象不仅出现在管理的最高层级，也涉及企业中各个管理层级。

我们可以称之为“彼得原理”，或者说这是做人事决定的人做出了错误的估计。但所有这些案例都同样显示了一点：职位越高，对在位领导职责的要求也就越复杂，特别是以前岗位上不需要或很少用到的各种领导能力这时候变得必不可少。雀巢公司前总裁赫尔穆特·毛谢尔（Helmut Maucher）曾说过：一个部门主管的任务与董事长或董事会发言人的任务之间相距有十万八千里。这话也许夸张了点儿，但确实，领导职责的挑战性往往被大大低估了。位居企业顶层意味着管理工作既对内也对外，意味着自身形象成为全公司的代表，意味着得不停地与企业委员会、工会、大客户及供应商对话，也意味着与公众之间的沟通交流。“边干边学”当然也是有的，可人的惯性思维往往更强大，总是让人落入以前一直采用并且也行之有效的老一套方式方法。然而，沿袭老一套却与新岗位提出的要求格格不入。多年之中，我发现，在较长的一段时间中给很有潜力的年轻管理人才多换换工作，从参谋部门到基层岗位，从项目管理到岗位管理，这对成就他们大有裨益。尤其是，谁若是很早就开始负责一个完整的部门，领导各种类型的团队，他就是在为日后承担更大的职责训练自己。

此外，如果一项领导任务的候选人不是一位，而是两位乃至三位，也有助于提高该领导位置的含金量。企业监管会如能及早关注第二、第三管理层的年轻领导者，并注意考察其素质中的软性因素，以后就会发现努力没有白白付出。那些所谓的“食人族”不管怎么收敛自己，恐怕也难以成为善解人意的领导者，不大可能对下属既严格要求又热心提携。

马克·沃斯纳（Mark Wossner）也是位充满传奇色彩的人物。他曾是贝塔斯曼的总裁，率先采用了管理人员岗位轮换的制度。不仅如此，他还让董事会把后备管理人才培养和各部门管理层的人力储备视为重中之重。这样，贝塔斯曼内部不管哪个部门面临领导更替时，大家都能知道有哪两三位处在候选位置上。沃斯纳计划给自己找接班人时，离年满六十岁还有三年，他就已经盯住了三名人选，最后推选了监管会的理事托马斯·米德尔霍夫（Thomas Middelhoff）。此人在那之前已经在各种不同岗位上摸爬滚打过，并很早就曾操刀贝塔斯曼对美国在线的投资，并取得了辉煌成绩。  据我的观察，多年间，贝塔斯曼以这种方式成功地将平均水平以上的领导人才安置到几乎所有层次的领导岗位上。而且这些领导者还要接受员工的评估，这使集团的领导理念格外强大：谁一再遭到他手下员工的负面评价，就无法继续晋升，甚至有可能被辞退。用这种办法，贝塔斯曼不仅成功发掘出内部人才担任要职，而且吸引了外来的顶尖管理人才，很多它的竞争对手却做不到这一点。由于与控股方莱因哈德·莫恩见解不同，马克·沃斯纳于五年前离开了公司。如果上述由他主导的领导理念中的元素至今仍体现在公司的实践中，那就很说明问题了。

看一家企业将管理置于何种地位，就可以判断出企业的优劣：大家是否公认企业的成功与高素质领导力量之间存在着密切关联？是否把不断发掘领导力量的潜力视作企业管理最首要的任务？监管会是否不仅关心统计数字，也关注最高及所有领导层次上的管理质量？

很明显，那些长年不注意吸收提拔年轻领导人才的企业，自然很难从内部发掘出领导人才担任公司高管。在物色高层管理人员方面问题多多的大型企业太多了。经常出现的情况是：由于公司规模扩大、进行改组或并购，对领导职能提出的要求突然大幅度提高，在任者虽竭尽全力却仍捉襟见肘。

说到企业领导与企业领导理论，我们德国的状况可惜依然存在着一个重大缺陷：应该重视的是领导能力的普遍培养，实际提供的却是一些领导工具。撇开这点不说，青少年时期积累的领导经验对日后成为领导力量非常有益。一个人如果当过足球队长、班长或者基督教少年联盟的小队长，就会懂得什么叫为其他人担当责任，以及如何进入这个角色，发挥自己的才能。

一个人如果已经进入职业生涯，那就不大会有时间学徒般学习怎么来当领导，而是像旱鸭子一般愣被抛进水里，“边干边学”如何去应对各种挑战，典型的包括：我该向谁请教？这事儿我该通知谁？我可以信任谁？我应该在什么情况下斩钉截铁，什么时候睁只眼闭只眼？

做这些决定是领导岗位上的家常便饭，但每个决定却依然很难。人们在领导者身上寻求的，首先是可靠性。恰恰是这一点如今很难保持，因为世界变化太快，当领导的也得天天接受新东西。但要紧的是，在这个学习过程中记得带上手下的员工。

P83－86

注意观察，用心思考

回首21世纪初的经营管理实践活动，我们会认识到：企业管理领域又到了话语转换之际，其结果是具有组织能力的专家正越发走俏。这种变化是必然的：因为全世界正面临着巨大的挑战。高度工业化的社会里，知识正在加速其衰变更替，与此同时，人们获取知识也变得越来越容易。生产任何商品，都可以在地球上任意一个角落进行。超大规模的经济体—金砖四国（BRIC）——巴西、俄罗斯、印度和中国已经成为巨大的市场，带来如滚滚洪流般的进出口贸易。不可再生能源的价格一再创下新高，其中尤以石油为甚。竞争参与者的数量日益庞大，传统的营销渠道举步维艰，新的销售方式不断涌现。消费者的意愿极难摸清，从未有过如此变化无常的时代。

这些变化是如此触及根本，以至于传统的“指挥和控制”型领导模式彻底走到了尽头。企业经理人虽然早已认识到精简企业架构、扁平化组织机制、建立网络协作与“创新社区”的重要性，并且把全体员工的聪明才智视为企业成功的不可或缺的要素，然而这远不足以缓解全球化所带来的巨大压力；仅仅“认识到”是远远不够的，必须要拿出相应的实际行动来才行。成功的案例表明：必须针对单个项目进行灵活机动的组织，打破职位名目的限制，这样才能使企业全副武装地应对飞速变化的市场。只有当富有自主精神的团队联结成一个网络，并在研发的过程中，发挥创造性，且行动迅速，如此才能在激烈的竞争中，始终处于不败之地。

为此，那些“组织建筑师”们出谋划策，拿出了方案，同时很多企业主也都乐意对企业进行重构。改革的过程中，许多优秀的组织模式被设计出来，然而，令人惋惜的是，这些组织模式，往往仅限于纸上谈兵，因为人是一种习惯性的动物，他们总是不由自主地会沿袭自己传统的行为方式，而无法按照组织专家们为他们所设计的理想模式去做事情。比如，“母体组织型”的好处是可以在决策过程中综合考虑各种重要因素，包括各种功能（研发、生产、销售）、地方销售市场、生产规模，等等。在这样的一种组织模式中，任何因素都不会被遗漏，可惜的是，要么是拿不出多少决定来，要么是只能在最小“公分母”的基础上做出决定，因为同仁们在表决的时候会各抒己见，没完没了。许多实例可以证明，组织模式改变以后，大家其实只是表面上做出相应的改变，有人甚至会努力冲出旧模式的战壕进行反抗。于是我常常听到不知所措的疑问：“我们的机制出了什么问题？大家为什么非得要违背公司的利益去行事呢？”

身为一名顾问，我在过去的三十年里经常协助面临新挑战的企业进行改组。我知道自己偶尔也会犯一些错误：在做组织计划和调控的过程中，我会一厢情愿地假设人的行为是理性的，可实际上人的本质却异常复杂。当我发现执行过程中的不足并发表意见时，声音没能大到让每个人都能听到。回顾过去，我确实应该在自己的工作中，更多地考虑人性自身的弱点。因此，我现在写这本书，试着总结自己长年在企业担任顾问时，在实践工作中学到的关于人、组织管理以及变革过程的经验，同时也有剖析自己错误的成分在里头。读者切不可把这本书看作是对企业管理者的指责。像所有人一样，企业管理者也会犯错误——那些总是想着如何绝对避免犯错误的经理，往往缺乏实干家的气魄。你可以是一名很好的经理人，也可以没那么好——可问题在于：差强人意的企业领导会给员工、客户、供应商、企业老板乃至社会带来严重的影响。

这些经验教训，一部分是我隐退之后，隔着一段距离才认清的，但它们都来自最有效的认识方法：观察。

有人曾问波士顿塞尔提克职业篮球队最有成就的教练有哪些策略，他的回答是：“你注意观察，就会看到很多东西。”从前，当师父的先做示范，当徒弟的看了又看，直到看懂。1992年，我曾踏着伟大的自然科学家亚历山大·冯·洪堡（Alexander von Humboldt）的足迹，跟莱因霍尔德·梅斯纳尔（Reinhold Messner）带领的登山队一起登上安第斯山脉的钦博拉索峰。洪堡所有的作品，都建立在他漫漫旅途中所做的观察之上。

仔细观察也是麦肯锡管理咨询公司的基本理念。马文－鲍尔（Marvin Bower），具有传奇色彩的公司创始人，曾经说过一句很朴素的话：“找出能奏效的，多做一些；找出不能奏效的，少做一些。”但愿我通过多年顾问活动所观察和认识到的东西是有用处的，能够指出什么样的事儿该多做，什么样的事儿该少做，让企业在管理调控中尽量少犯错误。很多通过观察得出的结论，听起来很简单——甚至似乎太过简单了。但它们都可以在实际生活的经验中一一印证。我所讲述的亲身经历中，有些事儿已经过去了很多年，可这丝毫不影响其现实性，因为即便在今天，通过这些典型案例得出的道理也照样值得我们铭记。

此外，书中提到的企业家、总裁等使用了阳性名词，但这绝非暗示本书仅仅讨论男性，这些阳性名词当然也指称女性企业家和女总裁们。

本书中的章节都是些易于观察并能指导行动的朴素道理。观察是带着思维的，这些朴素的道理也是观察之后的思考总结。这种思维得益于我在麦肯锡生涯中的锻炼。我的语言有讽刺的倾向，或许这样能把事情讲得更加一针见血；要是还能让书读起来更轻松，那就更好了。

“追逐转瞬即逝的所谓管理潮流没有必要，亨茨勒的信条是：仔细观察，承担责任，果敢行动。如何做到这些，他都写在了书里。”

——德国林德集团董事会主席沃尔夫冈·莱茨勒（Wolfgang Reitzle）

“亨茨勒从内部观察了无数企业。他明白，什么能行得通，什么不能。本书是他职业生涯的回顾，纯粹的经验之谈。”

——德国耶拿光学集团监事会主席洛塔尔·施佩特（Lothar Spath）

“作为顶尖的咨询业者，Herbert Henzler帮助无数公司走向成功。他自己也是一名了不起的企业管理者。他总结经验并且告诉其他人，他是如何做到这些的。”

——德国西门子公司监事会主席海因里希·冯·皮埃尔（Heinrich von Pierer）

“面对风险的勇气，绝对的意志力，乐于决策的性格，以及所有成功都只是阶段性胜利的认识，无论从个人还是企业家的角度，这一切都使得亨茨勒显得说服力十足。”

——德国布尔达媒体集团

中国企业界的军规，中国企业经营者的福音。

——中坤投资集团总裁黄怒波