本书从福特、西门子和奥迪康等公司的成功经验出发，介绍了企业如何进行自我改造，不断提高竞争标准，提高自己在市场上的地位，更好地做到精益求情、追求卓超、超越“巅峰”。

如果您的企业亟需变革。而且您需要有力的管理措施来执行这一变革，那么请您阅读本书。尽管书中论述的原则适用于那些巨大的变革，例如企业再造，但它们同样也适用于小型的、细节的改变。在本书中，“改变”和“再造”两个词是可以互换的。

为了适应迅速变化的市场环境和新的世界竞争，企业必须进行全面的组织变革，摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，根本性地改善成本、质量、服务和速度等现代企业的运营基准，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

本书从福特、西门子和奥迪康等公司的成功经验出发，介绍了企业如何进行自我改造，不断提高竞争标准，提高自己在市场上的地位，更好地做到精益求情、追求卓超、超越“巅峰”。

第1部分 企业再造的计划与实施

 1.好公司是折腾出来的：为什么一定要进行企业再造

 2.知道你自己需要什么

 3.制订计划

 4.实施计划

 5.监测

 6.变革，持续不断地变革

 7.改革流程

 8.接下来的步骤

第2部分 企业再造的实施

 不断地变革

 1.美国电话电报全球商务通信系统

 2.意大利美洲银行

 3.伯明翰中郡建筑协会

 4.信诺国际保险公司（英国）

 5.南太平洋数字公司

 6.福特公司

 7.金斯顿医院

 8.国立弗尔康工程保险集团国际有限公司（英国）

 9.奥迪康公司

 10.前进保险公司

 11.西门子·利多富服务公司

第3部分 附录：工具和技巧

 1.业务流程的分析工具及技巧

 2.项目计划的工具和方法

 3.信息及通信技术

6.1.3改变行动的方式

在许多情况下。采取明确行动是人们首选的路线。然而，对一份精心设计的计划大肆修改的确会令人心生厌倦。“有序一反有序一无秩序”是事件常见的发展轨道。必须要了解你正在改动什么、为什么要有所变动以及变动产生的影响。任何变动都需要慎重考虑和清晰地表达，以避免随后可能导致的混乱局面。如果目标仍然有重大意义，那么你还可以拉动三个杠杆：时间、成本和质量。

·时间。如果改革在关键路径上出现了时间上的延误，那么最常用的方法就是延长计划时间。这意味着需要重新安排一些下游的细节问题。这要求一定程度的重新计划以及与改革参与者的沟通。同样需要计算出延期所造成的影响和成本。

·成本。如果不能接受时间上的延误，可采用另一种方法即增加对该项目的投资。既可以通过增加原始现金——例如购买一些外界的帮助，也可增加该项目的人力资源。如果确定了额外投资，那么需要对投资的数额进行通盘计算并将其与该项目正努力实现的最初收益进行比较。为什么项目预算不准确？哪些假设是错误的？这些问题同样值得我们去思考。这些错误的假设可能还会对其他项目产生不利影响。

·质量。质量是人们最不愿改变的。然而，实践经验告诉我们当时间不能顺延而且又无法增加预算时，质量必然会受到影响。如果质量的损失不可避免，则必须保证你对质量的受损程度十分清楚！可以从四个方面处理质量问题(向上或向下调整)，以帮助正陷于困境的改革项目：可以提高工作的质量或资源质量，而降低最终产品或员工的生活质量。

工作质量。认真检查改革项目中的各项工作，在保证完成目标的基础上，这些工作是否可以完成得更好。例如，通过再次审视项目计划，也许会发现有些任务可以比最初计划更早地着手进行。或者可以将两个任务合二为一。重新审核项目计划的方法不胜枚举，但是都需要花费一些思考的时间，有时还要采用对问题多角度思考的横向思维法！

资源质量。改革可能会存在这种情况：在该项目中努力工作的人员却不具备完成项目任务的能力。有时需要作出一些强硬的决定，但需要采取积极的方式。要向人们解释：该项目不再向那些要被取代的员工提供成功的机会，而且正是为了他们的前途着想，才让那些具备更好技术的人员替代他们的位置。资源可能不仅限于人力资源，还可以包括一些消耗品或外界的承包商。无论是何种资源，提高它们的质量就有可能使项目实施回到通向成功的轨道上。

最终产品质量。可以对最终产品的质量要求作出一定的妥协。例如，原本计划修建一个两窗的车库，最后可以缩减为一个窗。本来计划将业务流程提速80％，结果可以只提速50％。或是通过减少受训者的人数，降低一项大规模培训计划的预定目标。在处理质量问题时，一定要慎重、慎重、再慎重。例如。埃克森美孚公司(Exxon)决定制造几艘单层外壳的油轮(而不是双层)——结果导致在阿拉斯加的Exxon Valdes号触礁灾难中损失数百万！对最终产品的质量作出妥协是非常危险的——尤其当产品以最终顾客市场为目标。也许这样可以使你快速赚钱，但却要耗费你数年时间重获失去的企业信誉！而且从长远的观点来看，正是这种信誉维系着你与顾客的关系。一旦顾客发现企业产品的质量出现问题，他们的不满态度将会像火势一样急剧蔓延。

生活质量。变革项目出现问题，更多的时候是由于人为的怠惰而并不都是计划的失误。人们看到项目的截止日期马上要到了，知道如果仍继续按照计划的活动标准行事的话，他们很难完成既定任务——于是他们加大工作力度，延长工作时间。这要么是由于小组在一开始工作不够努力，要么是因为计划不完善且没能达成质量／时间／成本之间的平衡。致力于该改革项目实施的人们放弃了周末，每天很晚才下班回家，有时连节假日都取消了，以至于家庭生活都遭受了很大影响——这些都让项目领导者感到欢欣鼓舞。其实大可不必如此。但是如果真的出现这种情况，项目经理至少要做到心中有数，并对那些为了完成改革项目而使生活质量受损的人员表示肯定和赞赏！另外还要意识到该项目可能存在需要进一步考察的深层问题——除非事态严重，否则员工们是不会取消节假日的！因此要试图改变这一状况，使员工能够合理安排工作和生活，能够为家庭多贡献点时间！善于对时间合理安排的项目管理能够产生高效的成果和高质量的员工生活。傻子也会努力地工作——企业改革需要能干加巧干。

改变行动的方式可能不只包括修改有关时间／成本／质量的项目计划。如果目标仍然实现不了，那么还有一种更激进的方法——从头开始，对项目进行重新规划。如果作为构思最初计划基础的种种设想有一个发生了根本性的变化，就有必要采取这一对策。这意味着项目小组需要“撤退”，躲离电话和日常工作琐事的困扰，起草新的计划，即重新回到“制订计划”阶段的改革起点上。

P96-98

在我们生活的这个时代，唯一不变的，似乎就是不断的变化。一直如此吗？唔。当然不是。科学技术的更新，教育和知识水平的普遍提高——可能这是人类历史上首次由于这些领域中的巨大飞跃，导致我们必须重新思考怎样才能最有效地管理企业。亚当·斯密(Adam Smith)构建的劳动分工理论(现代称为职能分工)正在过时。基于等级管理制度的理论也是如此——这些理论已经有了上千年的历史。弗雷德里克·泰勒(Frederik Taylor)关于等级管理制度中控制和分层尺度的思想在他的时代是卓越的，但从那时起，世界已经发生了巨大的变化。在当今大多数企业中，职能分工和等级管理制度既不利于营造灵活、快速响应和灵活的企业文化，也不利于激励和满足员工的需求。根据RSA公司提供的一份英方报告。如果企业只关注于创造股东价值，那么必将在“明天”的发展中后劲不足。但是，怎样才能把一个“昨天”的企业转化成一个“明天”的企业，并在未来的竞争中获胜？如果这正是您所希望知道的，那么在本书中，您能找到一些线索、一条道路(或流程图)。它们将帮助您“再造”、“重新设计”和“改革”您的企业(不要在乎这些文字游戏，而要专注于其中的思想)。

我选择“企业再造”一词是由于它更贴近于许多人面临的巨大变革。不要将“企业再造”与“企业流程再造(BPR)”混淆。企业流程再造(BPR)指向流程。而企业再造的范围更加广泛，不仅限于流程。也有些人喜欢使用“改革”一词。选择哪个词并不重要。在一些已经对企业变革和管理人员产生巨大影响的现代管理措施中，企业再造在许多方面是一种自然的进化和实际的战略应用。这些管理措施包括全面质量管理(TQM)、基于时间的竞争、关注顾客、授权以及最近出现的企业流程再造(BPR)。本书中论述的企业再造，作为一种全面性的管理措施，提供了联系企业竞争战略、员工和流程的方式。同时，它也通过现代信息和通讯技术的使用，为企业提供了更强大的内外部链接。企业再造与其他管理措施不同——它根本性地改变了企业的运作方式。它以高效、自觉和灵活的小组合作形式取代了原有的职能分工等级管理制度，并营造出顾客优先、快速响应的积极企业文化氛围——它能让企业腾飞。然而，企业再造的过程也是困难的。事实上，企业再造计划的失败率高达80％。因此，也可以说，企业再造是一场危险的旅程。它是一个过程，而不是一个事件——企业在成功的变革过程中汲取经验，然后凭借经验，适应不断变革、不断进步的过程。现在出版的很多关于企业再造的书籍，详细地论述了“做什么”，而忽略了“怎么做”。可是，企业再造的风险恰恰就在于“如何做”，而不是“做什么”。本书着重于企业再造的具体执行，从而提高成功再造的几率。不要被“企业再造”这个名词所误导，把它当作又一个全新的管理措施。尽管这个词充满了现代感。但其中的思想早已贯穿在企业管理之中。

如果您的企业亟需变革。而且您需要有力的管理措施来执行这一变革，那么请您阅读本书。尽管书中论述的原则适用于那些巨大的变革，例如企业再造，但它们同样也适用于小型的、细节的改变。在本书中，“改变”和“再造”两个词是可以互换的。需要强调的是，本书中所论述的是企业再造的一种模式，但并不是唯一的一种模式。我怀疑，如果存在一种正确的企业再造模式，那么这种模式能为大多数企业所通用吗？正如您在本书第二部分所看到的，企业再造有多种途径。其中的一些途径与本书中所推荐的模式在细节上完全不同！所以，您可以把本书当作手册来使用。既可以一页页地循序阅读，也可以根据不同的需要和环境跳跃性地阅读。

·第一部分中：

介绍了什么是企业再造，并对企业再造的四阶段模型进行了概括性的说明(“了解需求”－“制订计划”－“执行计划”－“监测”)。

第2章到第5章更详细地解释了四阶段模型。

第6章详细论述了当变革不能取得预期效果时，如何使再造过程处于正确轨道：也解释了企业一旦再造，如何执行以取得持续的进步。

第7章概括了在企业再造各个阶段中所使用的管理技术

第8章为企业提供了一些启动再造过程之前的即时性措施。

·第二部分中：

大量已经完成或正在进行企业再造的企业案例研究要点。

·第三部分中：

附录1，提供了一个“工具包”，囊括了多种分析和流程工具，以帮助企业“了解需求”。

附录2，相当详细地介绍了在变革过程中使用项目管理计划技术的方法，以帮助企业“制订计划”。

附录3，概述了当前信息和通讯技术的一些要素，以帮助企业“执行计划”。

变革可能是一件可怕的事。有时它会不请自来，有时我们努力去完成它。尽管有各种理论和技术支持，但满意的变革结果却非常难以取得。比如，麦肯锡的一份报告引用1992年10月的《华尔街日报》，声称90％的质量保证项目不能达到预期效果。另一份麻省理工学院(MIT)的报告表明，尽管在信息技术中投入了大量的资金。但美国公司的股东们得到的利益却寥寥无几(但更近的一份报告表明，当公司更注重变革流程的处理后，这一问题已经出现转机)。有关不能很好地完成企业变革的公司和组织的例子成百上千。多数的失败归咎于五个常见的弊端：

·不能充分理解变革的目标和原理；

·变革本身没有足够详细的计划；

·没有处理好“人事力学” (有人称为企业政治)；

·普遍没有对变革过程的监测建立严格方法；

·变革本身的痛苦大于现状的痛苦或变革可能带来的收益。

本书中所论述的各种管理技术和流程可谓广收博采。在书中，只要可能，作者都会荣幸地引用其他专家的理论。此外，通过对数百个案例的分析，本书也为读者提供了广泛而实用的学习机会。同时，作者也收集了来自各类企业中人员的多年经验。借此详细分析管理技术和流程。这些企业都在经历着各种各样的变革，它们包括非营利组织(如教会和政府公共部门组织)，也有不同地区(包括西欧、东欧、美国和中东)的各种行业组织(从制造业、零售业到银行和保险业)。

很明显，不是理论、计划或流程，而是人来完成事情。我常看到一些企业过多涉及变革“什么”，而太少关注“如何”变革。很多时候，在进行激烈的改革时，企业把80％的注意力放在变革“什么”，而很少注意“如何”变革。然而，在变革中，90％的问题出现在于“如何”变革，只有很少的一部分问题在于变革“什么”。如果只有优秀的理论和合理的计划，而企业流程没有得到良好、广泛的员工参与，也没有流畅的沟通相配合，那么参与变革的人们将一无所获，只会得到严重的挫折、沮丧和破碎的梦想。

只要我们能够想象的，我们就能够实现。而学习正是通向成功道路的钥匙。一个学习型的企业将是成功的企业。对于企业来说，学习远远比等级制度更重要。学习的良方是：从失败中学习，然后取得成功。然而，从他人的失败中学习，然后取得成功，更是一条学习的捷径。在本书中，您可以在许多成功和失败的案例(有我的。也有其他人的)中进行学习。我希望——您读它，更重要的是应用内在的思想，您和您的企业将能够实现一直藏于心中，但还没成为现实的梦想。尽您所能，从本书的众多案例中汲取经验，并借鉴本书中论述的企业再造模式，您将发现这本身就是一个美妙的学习体验。