多达62％的旨在实施企业变革的项目都惨遭失败，失败的根源不在战略上，也不在项目的想法及产品上，而是在于没有得到有效的执行。如果执行得更好的话，项目的成功几率就会增加，你就会看到你渴望得到的结果。本书为你提供了必要的方法，帮助你应对有效执行中的7项最大的挑战。

我们撰写本书的目的是衷心希望读者能意识到我们所总结的七项执行挑战，获得七种克服困难的指导思想。我们在本书引言中提到过这七项挑战，并将其编为七个章节。近几年来，“执行”成为商界的一个关键词，其重要性不言而喻。许多企业都在尝试很多新事物，新型产品和服务层出不穷，但我们看到许多企业中的执行环节都很薄弱，因此我们主张每位企业领导都要全力提高执行中的思想水平。最后要说的是发展自身的一系列能力很重要，包括对好的想法的把握、与他人合作进行实施，然后全程把握直至完全胜利，这样才能克服阻碍，走向成功。

在瞬息万变的世界里，有战略头脑的人一定懂得执行。

从0开始　一个真实的执行案例及其它

第1步　执行要明确重点

　重点是什么

　关注战略中的优先重点

　选择最台适的方向

　路线选择

第2步　执行要选个好团队

　梦之队

　主管者支持

　正确领导，走向成功

　招募能干的成员

　两颗定时炸弹

　创建团队

第3步　执行要有路线图

　启航前的准备

　路线确定三部曲

　作出路线图

第4步　执行要志在必得

　一定要赢

　快要准备好了

　领导者能做的事

第5步　执行要关注进程

　让目标实现

　灵活的安排

　资源安排

　检查工具

　管理执行风险

第6步　执行要充分利用资源

　身先士卒

　战略的“受害者”

　资源获取

　赢得有利的公众态度

第7步　执行要关注结果

　后续把握的必要性

　实施后续把握

　时刻为团队把脉

最后的话　执行好不好还要看结果

选择最合适的方向

一位哲人说过：“如果只有一个想法而没有其他考虑的话，情况是最危险的。”这句话千真万确，尤其在谈到战略策划时更是如此。在企业的战略路线图上总是会有多条路径可供选择，周期性有长有短，有一些是修正型设计，有一些是发展型设计，并且至少有一项是创新型设计，当然这些设计会因为业务范围及复杂程度差异而不同。希望你此时不要忘记这一点：最高层执行者最首要、最基本的任务就是为企业选择方向。企业需要多谋，也需要善断，石油大亨的成功不是靠指挥员工不分时机和地点场合一味钻井得来的。

若只有修正型设计，则可持续性难以保证。修正做得再好也总会有个头，所以我们同时还需要发展型和创新型设计，否则随着竞争性设计的修正。将来的发展空间就越加狭小。当然，只有创新型设计同样也会出问题。

设计提出后，对于各种设计的战略效果评估就需要执行者的认真工作和判断智慧了，要有一个能干的执行团队来确定哪些设计是最重要的，而且他们要发挥集体的智慧。一旦选定了要实施的设计(如果愿意的话，你还可以列成一张愿望表)，就应对设计可行性评估。有的设计从理论战略高度上看有很重要的意义，但从可行性上看过于庞大，难以完成，从而变得没有意义！

我们在这里举个案例：有一家芯片集成设备制造商正积极准备利用一项新技术生产一系列新式机器，所设计的战略是欲以极快的速度将产品打入市场以排除竞争者，但过了一年半的时间，公司的工程师仍未做到技术上的完善，同时公司还发现这项新技术适用的是它们以前从未做过的市场，最后，为了能以适当的价格赢得顾客将机器销售出去，公司只得决定将生产转移至亚洲。这个案例从理论上看战略是很好的，但实际上产品打人市场的真实成本过高，战略根本无法取得预期效果。

出问题的企业不仅仅是这一家。许多企业战略中所设定的进程根本无法实施，所作的设想当得到验证时却为时已晚。在对战略进行选择时，首先要事先评估战略的可行性，这样才能将资源集中在最有胜算的选择上，战略的复杂性和可行性受不同因素所影响。

首先，战略的设计是否在可控范围内？许多战略一来只是个宽泛的想法，在开始的时候这种宽泛性是完全正常的，以下就是一些我们实际受理过的例子：

·利用新成果建立业务系统和流程以促进企业内部发展。

·改进产品和服务以迎合比较讲究档次的顾客。

·为一家顾客导向企业设计最好最实用的人力资源方案。

·停止无赢利能力、无战略意义的产品生产，进行标准化配套改造，以精简业务系统。

提出这些设想的经理人也许在自己头脑中有一个具体范围，但当告诉团队其他成员时，其他人却不会有什么范围概念，雄心勃勃、跃跃欲试的团队也许会从各种各样散漫的角度来理解所提出的设想。

判断所提出的设想的宽泛性，要看它希望一次成就的内容有多少：其中提到了多少个目标市场，涵盖了多少产品和服务，涉及多少业务系统活动，应对的竞争者有多少，其力量有多强？问题的关键是范围越大，复杂性越强，可行性越弱。宽泛的设计作用面广，有相当大的吸引力，然而执行风险也增加了。范围集中的设计虽然作用面小，但可行性强，更重要的是它见效快。

为了增加宽泛战略的可行性，要考虑其范围是否能在开始时就进行集中化，如何进行集中化，然后随着一步步推进和经验的积累，范围可以逐步扩大。  ·削减目标市场的数目。例如可以先进人一两个市场进行试验，然后再逐步扩开。

·开始只集中精力做好产品和服务的少数几个方面，以后再逐渐铺开。

·只做业务系统活动中少量的几项工作，其余的以后再做。

通过从已知领域积极地向未知领域拓展范围的方式，执行团队才能在实际摸索中积累经验，这比起那种一次性大规模发动攻势，想大范围成功的设想来说，可行性更高而风险更低。

接下来再看必要资源是否齐备。在一些组织中要想从各方面抽调出资源几乎是不可能的。许多设想在实施时根本没有考虑必要的力量和资源是否能获取得到，大家只晓得这些力量和资源存在于企业中的某个地方，总有一天能获得，而对什么时候能拿到手却是没有数的。

P26-28

“战略做得再漂亮，”温斯顿·丘吉尔说——眼里闪烁着智慧的光芒，“你都得不时看一看结果。”丘吉尔当时所指的是政治而不是商务管理，但他的话对于我们来说同样有用。我们的目的是通过本书提醒大家注意战略是一柄双刃剑。一方面，对于高层经理来说它意味着重大责任，这是一种令人激动甚至是有变革意义的责任。世界各地的战略领导者都全神贯注地为战略观的树立努力工作，媒体和学术权威对此给予高度的评价，但这些机构往往也是不看结果，他们忘记了这句话(一位匿名评论者所言)：“战略是把人放到竞技场上，但成不成还要看执行。”由此看来，战略本身也有极大的内在风险。

也许你没听说过盖伊·川崎，但人人都知道史蒂夫·雅布斯，两人都在苹果公司建立初期为苹果公司工作过，当时是上世纪80年代，雅布斯是首席执行官。川崎是营销和产品创新部领导。但2007年我们听到川崎是这样评价的：

这就是我所说的战略冲突。也就是说，有巨大成功可能性的战略同时也有巨大的失败风险。换句话说，我们所知道的战略与成功之间的关系都是对的，但却是不完整的，这样很危险。愿景、承诺、关注……这些实际上都是成功战略定义中的要素。但这些要素也是和一些最惨重的战略灾难系统地联系在一起的。

我们觉得川崎的话很有真知灼见，因此用他的话为本书收尾，我们相信自己对他的话是很理解的。我们见到很多公司都满怀信心和期待地推行很漂亮的战略，但可惜很多时候聪明的设计却没有得到很好的实施。如川崎所说，战略越大，风险越大。倘若没有细致艰苦的执行，即便不失败的话，也只能达到平庸的结果。

我们屡屡见到有经验的企业经理对于战略的选择不当，因此他们所作的选择一开始就注定失败。我们也看到一些好的战略交给了不是很强的团队来执行，战略的实现就受到了影响。我们还看到有的战略范围不清晰，动力不足，遇事才临时应付，执行做得很差，使高层经理们苦恼不已。在这些案例中，他们所启动的战略从未获得完全的成功。

我们不用查很多卷宗(或回忆很多案例)就会发现，许多能干的经理在启动很好的战略活动时，根本没去注意组织中他们所领导的人们是否和他们齐心去努力。有些经理很有魅力，也善于交际，他们明确地分配了资源并启动了战略活动，但随后就隐退了，或者忙于做其他事情，撇下执行团队，让大家弄不清楚自己是引领企业未来的先锋还是管理方不再欢迎的局外人。换言之，我们常常见到企业领导人对于战略的后续把握疏忽大意，使战略遭遇失败的风险。

我们撰写本书的目的是衷心希望读者能意识到我们所总结的七项执行挑战，获得七种克服困难的指导思想。我们在本书引言中提到过这七项挑战，并将其编为七个章节。近几年来，“执行”成为商界的一个关键词，其重要性不言而喻。许多企业都在尝试很多新事物，新型产品和服务层出不穷，但我们看到许多企业中的执行环节都很薄弱，因此我们主张每位企业领导都要全力提高执行中的思想水平。最后要说的是发展自身的一系列能力很重要，包括对好的想法的把握、与他人合作进行实施，然后全程把握直至完全胜利，这样才能克服阻碍，走向成功。

在瞬息万变的世界里，有战略头脑的人一定懂得执行。

“一个好的业务设想仅仅是开始，它只有通过执行才会有结果。CIBA成功地运用了泽维尔及其IMD的团队所创造的先进方法，使我们的执行紧紧围绕企业战略展开。本书成为了CIBA全体业务领导者的标准参考书。”

——瑞士CIBA专业化学品公司董事长兼首席执行官阿明·梅耶博士

“《执行7步》清晰地界定了战略的成功标准，从而与核心业务的成功标准区别开来，这对于企业成功是很重要的。”

——美国卡尔塞克公司董事、杰尼柯国际公司(戴尼斯柯A/S)前首席执行官兼董事长罗伯特·H.梅耶

“我与本书作者密切合作，开展我们的战略性革新项目，他们对于实施中的挑战考虑得很透彻，使我印象颇深。他们的方法对我们的思维及工作方式产生了巨大而深远的影响。”

——芬兰奥托科姆普OYJ公司主席兼首席执行官约哈·兰塔宁