本书重点介绍了5S管理、目视管理、标准化管理、看板管理、TPM活动、TQM活动等管理工具的应用技巧和方法，以实现创造清洁有序的生产环境，让管理一目了然，提高生产率，减少差错，揭示生产问题，提高设备综合利用率，强化生产质量，达到防微杜渐、标本兼治的目的。该书对在电子、塑胶、五金、机械、印刷、化工等行业及其服务业工作的广大班组长或希望成为班组长的骨干员工，都是一本非常好的实用性读物。

一个企业的现场管理水平体现着其整体管理水平，决定着其效率的高低和竞争力的强弱。班组长是现场管理的直接负责人，具有举足轻重的作用。

本书从班组长的管理职权、现场管理的目标与内容、现场管理的基本法则、现场管理的项目出发，系统而详尽地介绍了5S管理、目视管理、标准化看板管理、TPM(全面生产维护)活动、TQM(全面质量管理)活动等管理工具的应用技巧和方法，以创造清洁有序的工作环境，让管理“一目了然”，提高生产率，减少差错，揭示问题，防微杜渐，提高设备综合利用率，强化生产质量，达到标本兼治的目的。

第一章 现场管理的概述

 班组长现场管理的六大任务

 班组长现场管理的职责

 班组长现场管理的权限

 现场管理的基本内容

 现场管理项目如何确定

 现场管理的工作原则

 现场工作有效推进的步骤

 现场管理的方法

 现场指导工作的步骤

 如何编制班组计划

 如何召开班前会

 生产前要进行哪些准备

 班组长如何做好生产准备

 如何确定作业速度与作业时间

 如何制订与管理作业指导书

 如何制作标准作业单

 如何进行生产线安排

 如何执行标准化作业

 如何进行4M变更处理

 如何进行作业切换管理

 如何进行生产进度控制

 如何进行生产异常处理

 如何进行作业的目视管理

 如何进行日常作业检查与巡查

 如何进行交接班管理

 如何推行日常工作的QCDS

 班组日常工作QCDS要项

 如何进行作业日报管理

第二章 创造清洁有序的现场——5S管理的推行

 现场管理最佳工具——5S

 5S推进的三个阶段

 5S活动的三大原则

 推行5S活动的步骤

 5S推进的七大方法

 第一个S整理(Seiri)在班组的具体实施

 第二个S整顿(Seiton)在班组的具体实施

 第三个S清扫(Seiso)在班组的具体实施

 第四个S清洁(Seiketsu)在班组的具体实施

 第五个S素养(Shitsuke)在班组的具体实施

 5S的安全作业基准

 定置管理与5S活动的关系

 定置管理的类型

 定置管理的内容

 按内容划分的定置物类型

 按重要性划分的定置物类型

 定置管理的程序

 定置管理的技法

 定置管理图的悬挂

 定置管理操作项目内容

 班组长推行定置管理的实务技巧

 附录：5S推行手册

第三章 让管理“一目了然”——目视管理的实施

 什么是目视管理

 为什么要进行目视管理

 实施目视管理的三大原则

 目视管理的常用工具

 目视管理的基本要求与关键因素

 实施目视管理的方式与手段

 现场资源管理目视化

 现场信息目视化

 目视管理的应用范围

 班组常用的目视管理方法

 物料目视管理的实施方法

 设备目视管理的实施方法

 质量目视管理的实施方法

 安全目视管理的实施方法

 附录：班组目视管理检查表

第四章 提高生产率、减少差错发生——标准化的执行

 什么是标准与标准化

 标准的维持与改进

 现场作业标准化的应用场合

 班组现场有关的作业标准

 班组长作业标准化的职责

 班组现场作业标准的应用

 标准作业的三要素

 标准作业的推进方式

 什么是作业指导书

 作业指导书编制注意事项

 作业指导书的内容及表现形式

 现场作业指导书的编制

第五章 揭示问题、防微杜渐——看板管理的运用

 什么是看板管理

 看板的种类

 班组现场布局看板的编制

 班组工作计划看板的编制

 JIT生产专用看板的编制

 班组生产线看板的编制

 班组品质现状看板的编制

 班组工作看板的编制

 班组人员动态看板的编制

 如何改进看板管理

 JIT看板的功能与使用原则

 JIT看板管理实施的先决条件

 JIT看板在班组的八个步骤

 班组生产看板管理要项

 各类看板的具体使用方法

第六章 提高设备综合利用率——TPM活动的推进

 什么是班组设备管理

 设备管理的规程

 什么是TPM(全面生产维护)

 TPM的特点与目标

 实行TPM的效果

 TPM活动的内容

 TPM推进的五大原则

 TPM推行的三个阶段与十个步骤

 什么是自主保养

 自主保养的三个阶段

 自主保养的七个步骤与三大法宝

 TPM的主要手段——OEE

 如何开展TPM班组自主活动

 什么是TPM设备点检制

 TPM设备点检制的“八定”

 班组设备点检制的六大要求

 设备点检的分类与作业

 如何进行设备内部点检

 如何进行设备日常巡检

 TPM设备维护保养的分类与方式

 设备的三级保养工作实务

 附录：检查标准书及日常检查表

 班组工具管理的内容

 班组日常工具管理的实施

 附录：机器保养作业规范

第七章 强化现场质量管理——TQM(全面质量管理)活动的运行

 什么是TQM

 TQM的基本特点

 TQM的关键点

 TQM中班组长必须了解的质量观点

 TQM过程的质量管理

 TQM现场质量管理

 班组质量管理的要点

 ISO 9000质量体系对班组的要求

 班组现场质量控制方法

 防止不良品的要诀

 如何在班组推行生产要素4M管理

 TPM的基本方法——PDCA循环

 TQM的常用方法——质量控制(QC)手法

 如何在班组开展质量控制(QC)小组活动

第八章 标本兼治——现场改善手法的应用

 班组长与现场改善的关系

 现场改善的三大终极任务

 现场改善的三项基本原则

 现场改善的三大必备意识

 如何应用提案改善手法

 如何运用改善备忘录(3U MEMO)现场改善手法

 班组现场改善的实施技巧

 班组现场作业人为失误的改善方法

 班组现场安全作业改善的实施

参考文献

如何制订与管理作业指导书

1.作业指导书定义

作业指导书基于零件能力表、作业组合单而制成。是随着作业的顺序，对符合每个生产线的生产数量的每个人的作业内容及安全、品质的要点进行明示。作业指导书规定了作业的机器配置，记录了周期时间、作业顺序、标准持有量，此外还记录了在什么地方用什么样的方法进行品质检查。如果作业者按照指导书进行作业，就一定能确实、快速、安全地完成作业。

作业指导书适用范围是供经理办公室、质管部门及现场管理员作为工作的依据，并且明确了产品的流程、特性，以易于控制产品的品质、成本及产量。

2.作业指导书作业细则

技术部门接到客户所给的样品或企业自己的开发设计时，应先绘制蓝图；然后，设计、试造，经过客户的确认，然后写成工程程序图，当试产时提供给生产管理部门安排时程表、人力、产能的预估及是否需要外协厂商等；提供给质量管理部门作Qc工程图，并作为检查标准的依据。

工程程序图，提供给生产管理部门、质量管理部门及现场作业部门，作为大量生产安排时程表和质量管理的检验标准，将来这一份资料还需反馈给技术部门，将所遗漏欠缺的资料补足给技术部门，这样才会成为一份真正内容丰富而且正确的资料，以作为下一次的制造经验。如果有牵涉到工程变更时，详细情形参考蓝图与工程变更修改管制纲要，按程序加以改变。

3.作业指导书的制订与管理

对制造业来说，要想使品质和效率在稳定的条件下提升，首先就要控制生产条件，而生产条件中最复杂的因素就是作业方法，这是因为它直接涉及使用人员、设备及材料等因素。作业者的主观性和设备材料的客观性，又综合影响着指导书的运用。作为班组长如何制订指导书，管理指导书，是尤其重要的一环。

(1)作业方法管理的实质

作业方法一般是通过作业指导书、保证工程流程图、标准作业单的形式，而固定下来的。所以，作业方法的管理，实际上也是对以上三种指导书的制订、发行、修订的过程。

①所有成品的重要工程应做成“保证工程流程图”进行管理。

②对组装作业、调整检查作业及包装作业需作成指导书进行控制；修理作业需作出修理手册进行管理；配料、搬送及组装的准备工作则应做成简易指导书进行管理。

③部分作业重点、机种相异零件等需作成“标准作业单”进行管理。

(2)保证工程流程图(简称流程图)的运用

①流程图的制订：流程图是在接收到研发技术部发行的相关产品特性资料后，根据这些资料内容，结合整个生产的工艺分割设计而制订的；流程图里必须注明生产条件和安全规格，以及是否静电作业等要求；流程图里的重要工作上必须注明对应的重要操作项目；流程图里必须注明该产品的重要保证项目。

②流程图的修订：当收到研发技术部发行的标准修订、设计变更指示书等书面指示时，如果涉及流程图的修订，应尽快实施修订。当体制变更及工程数变化时，必须在体制变更实施前完成修订。

(3)指导书的制订

①指导书分类：一般可分为组装指导书、调整指导书、检查指导书、收尾指导书、包装指导书、备件指导书、搬送指导书、配料指导书及修理手册等。对于一些有图纸就可以的简单作业，应以书面的形式明确下来。

②指导书的内容：一般包括作业名、顺序、加工条件(加工方法)、材料、管理要点(含频率)、使用设备(含工具)、适用机种、管理号、作成日、作成者、审查、承印及改订栏等。

③指导书的制订依据：在量产前，制造部根据设计部、研发技术部发行的《组装重点管理书》、《保证项目一览表》、《零件构成》及《保证工程表》，作成组装指导书、调整指导书及检查指导书；包装指导书根据研发技术部发行的《包装式样书》作成；备件指导书根据《包装式样书》作成，当该指示里没有明确规定备件的做法时，应向技术部申请具体方法的指导；配料指导书根据生产管理室发行的零件构成及组装区的工程设定作成。

(4)指导书的制订注意事项

①所有作业过程中所涉及必须使用的零件、设备、工具及消耗品等均应在指导书里作出明确规定，当技术指示有使用量要求时应在指导书相应栏注明用量。

②对防静电要求作业、安全规格作业及附带作业的指导书，必须盖上相应的识别印章。其中，对防静电要求作业还应明确规定防静电要求的等级。

③作业顺序不可调整的，必须明确在何种作业项目之前(或之后)进行，而且显示标识“作业顺序不可调整”的字样。

④对于有取放要求、容易损坏的零部件(如镜片、感光材料等)，要注明拿取部位和取放方法。

⑤在制订特殊工程的作业标准时，要注意与一般零部件不同。特殊工程是指不破坏就不能发现，而且制造的缺陷体现在成品上，除正常的工程管理以外，还需要对生产因素管理的工程(如焊接、热铆接、老化等工艺)。对于特殊工程，连续地监视、管理加工条件是很重要的，制订作业指导书时，要详细地记录管理项目和管理方法(设备、作业、加工条件及品质结果)。

(5)指导书的修订

作业指导书要保持最新版，并且在作业场所能够得到。在下列的情形下要修订作业指导书。

①当工程内、成品检查区出现品质问题时，需要在工程内修订或追加指导书时，应在下次生产前完成修改。其中，当涉及某些技术参数和规格的变更时，还应该得到研发技术部的批准。

②在接到研发技术部发行的《标准修订指示书》、《设计变更指示书》及《暂定处置联络书》等指示文件，要求变更作业方法时，必须按要求事项修改或追加指导书。

③作业指导书的变更，应将变更项目内容记人修订履历中。

(6)指导书的保管和运用

①按标准作业是指按照作业标准指导书进行作业，因此指导书制订后，必须复印一份放置在任何时候都可以马上看见(取出)的地方。原稿则由专职人员管理进行统一保管。

②在使用过程中，若发现指导书有脏污、破损，但内容仍可以理解时，应及时修补；若内容无法理解时，或不能修补时应重新作成指导书。

③指导书的制订、修订、废弃，以及每月的日常维护应作成《作业指导书管理台账》进行管理。

④教育和监督作业者，严格按照作业指导书操作。

要点提示

作业指导书是用于具体指导现场生产或管理工作的文件，是作业指导者对作业者进行标准作业的正确指导基准。

P26-28

班组长现场管理包括排班、现场调控、走动支持、生产监控、规范检查、出勤检查、突发情况处理等内容，是班组长的一项十分重要的工作。现场管理的好坏，直接影响产品质量、生产成本、交货期、设备维护、安全保障及员工士气，同时还直接决定着企业的生产效率、经营效益和管理水平。

为了提高企业的管理水平，培养大批优秀的班组长，我们编撰了本书，以实现班组长管理水平的提高。

本书重点介绍了5S管理、目视管理、标准化管理、看板管理、TPM(全面生产维护)活动、TQM(全面质量管理)活动等管理工具的应用技巧和方法，以实现创造清洁有序的生产环境，让管理一目了然，提高生产率，减少差错，揭示生产问题，提高设备综合利用率，强化生产质量，达到防微杜渐、标本兼治的目的。

针对班组长的自身特点和岗位要求，在编写过程中，我们注重概念与应用、理念与方法以及管理原则与流程步骤、方法技巧的结合，并配备了大量的图表，详尽地介绍了上述管理工具。对在电子、塑胶、五金、机械、印刷、化工等行业及其服务业工作的广大班组长或希望成为班组长的骨干员工，该书都是一本非常好的实用性读物。

班组长要管理好班组成员，首先要改变自己的心态，成为一名高素质的班组领头人。

1.激情工作

激情是成为优秀班组长的关键因素。班组长终日面对繁琐的事务，面对来自业务、生产指标和客户的压力，能够几十年如一日地做好工作，激情是至关重要的。

2.以身作则

对于班组层面的各项知识、技能，班组长一定要率先学好做好；对于公司的各项制度、规范，班组长一定要率先模范遵守。这样才能在员工遇到问题时给予及时的帮助，才能在员工违反规范时大胆指出并给予指导，也才能在员工中树起威信，并成为员工的表率。

3.要成为催化剂而非隔热层

班组长作为基层管理者，要能将部门的各项制度、规范、工作重点、未来发展等信息传达给每一位员工，同时也应将员工反馈的各类问题及建议及时传递到部门主管，使信息上传下达，畅通无阻。

4.要有不怕下属超越自己的心态

当你的员工被晋升为班组长时，你应该感到高兴，这是你业绩的体现，同时也是你个人价值的体现。

5.要有服务员工的心态

班组长既是管理者，又是服务者。在日常工作中，不要让员工感觉自己是被管教的对象，而应该让他们感觉到你是在服务于他们，是在支持和帮助他们，避免形成抵触情绪和逆反心理。这样，班组长经常遇到的一些问题就会迎刃而解。

6.把“应该”变成“喜欢”

班组长的工作是平凡而枯燥的，其中很多事情并不是你喜欢做的。这就要使自己不断地去调整，去发现枯燥工作中存在的乐趣和价值。比如，你带领的小组整体业绩在部门排名第一；班组一个员工在你的指导下，业绩从倒数第一提升为顺数第三等。你会为此而兴奋、自豪，慢慢地，就会喜欢这项工作了。

希望本书能够使你真正有所提高。如果你读了本书后有什么感想或者在工作中有什么体会，欢迎与我们交流(E-mail：hhhyyy 1968@163.com)。

杨剑