随着产品的同质化、竞争的加剧以及销售数字的跌落，今天的销售队伍认识到，成功靠的不再是对产品和服务价值的传播，而是为客户创造价值这一关键能力。

本书说明了成功的销售队伍怎样才能打破传统的方式，转变为用多种销售方法和模式武装起来的强大力量，满足当代消费者的复杂需求。内容包括：全新的购买现实――客户是怎样变革其购买决策方式的；日渐明朗的三大销售模式（交易型销售、顾问型销售和企业型销售）分别应用于何时，为什么采用错误的模式会导致失败； 如何利用技术来为客户增加价值；如何利用渠道来为客户创造和获取价值；如何有效地利用新的评估概念；如何应对改变销售方式所面临的困难重重的挑战。

·接棒《影响力》

“从合格到优秀，再到卓越的营销人，5本必读书，第一本就是《影响力》。”随着《影响力》的持续热销，这句书封上的宣传语已被不少营销人牢记于心。很多人不断追问，余下的四本到底是什么书呢？毫无疑问，《销售的革命》就是五本必读书之二。这本在20世纪末改变了全球销售格局与模式、为企业销售、销售团队以及销售管理带来划时代革命的书值得被放在这样的一个高度，接受营销人员的顶礼膜拜。

·全球销售研究领域泰斗雷克汉姆

到目前为止，全球公认的销售模式只有两个，一个是以施乐为主导的专业销售技巧，另外一个就是以雷克汉姆的独立研发为主导的SPIN销售方法。SPIN的成功，让IBM、摩托罗拉、施乐等大企业聘请雷克汉姆进行销售管理研究，其研究成果汇集成册，便是这本《销售的革命》。如今，雷克汉姆创建的全球权威销售咨询、培训和研究机构哈斯威特公司，仍在贯彻着本书中关于销售的革命性理论。真理禁得住时间和实践的检验。

·国内著名营销专家解读

国外理论在中国的命运如何？很多人会回答，水土不服，或是国情不容。但绝大多数时候，你只不过是掉进了误读的陷阱。那该如何正确阅读本书呢？我们联手著名营销专家、畅销书《用脑拿订单》的作者，同时也是《影响力》的解读者孙路弘，专门为读者打造了每章章前的“专家导读”，助你读懂、吃透《销售的革命》，迈出成为优秀营销人的坚实第二步。

本书能为你的事业、人生带去一场革命！

第1章　新销售：从传播价值到创造价值

　专家导读：“销售”的中国视角

　销售和营销的区别是什么？

　销售队伍的作用到底是什么？

　从何处着手创造新价值，增加利润还是降低成本？

　如何基于客户对价值的需求来划分销售队伍？

第2章　新采购：价值如何重新决定采购决策

　专家导读：“采购”的中国视角

　什么因素促使客户的购买观念发生了变化？

　产品生命周期成本的转变意味着什么？

　供应商数目的减少对采购有什么影响？

　为什么要细分供应商？如何细分？

第3章　应对新采购：三种新销售模式

　专家导读：探索新销售模式

　如何在整个采购过程中创造价值？

　价值创造过程中哪些新销售模式应运而生？

　什么是关系销售？

　销售模式与客户类型、销售策略与采购策略如何匹配？

第4章　新的交易型销售：从利润丰厚到利润微薄

　专家导读：交易型销售的中国策略

　交易型销售只是小规模销售吗？

　如何在交易型销售中生存？

第5章　新的顾问型销售：从销售高手到企业价值

　专家导读：顾问型销售在中国的命运

　顾问型销售可以在哪些方面增加客户价值？

　顾问型销售在何时能起到最佳作用？

　顾问型销售与交易型销售到底有何不同之处？

第6章　新的企业型销售：从大型销售到深层关系

　专家导读：中国的企业型销售现状

　企业关系与普通的销售人员和客户的关系有何不同？

　企业型销售如何为组织双方创造价值？

　建立成功的企业关系的前提是什么？

第7章　销售流程：照亮漫漫长夜的明灯

　专家导读：流程在中国的运用

　什么是流程思考法？

　如何设计个体流程？

　优秀的流程有哪些特征？

第8章　重新思考渠道以创造并获得价值

　专家导读：中国的渠道问题及思考

　渠道在价值创造中有什么作用？

　渠道创造价值的潜力何在？

第9章　改变销售队伍

　专家导读：改变一生的书

　对销售队伍的变革有哪些忠告？

　销售队伍的变革需要哪些手段？

　如何考核不同类型销售队伍？

译者后记

第1章　新销售：从传播价值到创造价值

假设30年前在工作中沉沉睡去的里普·范·温克尔在沉睡了30年后，今天第一次醒来。他困倦地环顾四周，发现他的企业发生了巨大的变化，以至于他都有点认不出来了。他漫步在生产车间，看着前所未见的新型机器以及陌生的新技术，他禁不住揉着双眼，以便看得更加真切一些。尽管这些创新令他感到不同寻常，但他很快会注意到一些更加新奇的东西。他会情不自禁地低声说道：“世界真是大不相同了。”因为现在的生产车间与他记忆中的相比，更像是一间实验室。油污都不见了，成堆的半成品也不知去向。然而，改变最大的并不是技术或环境，而是劳动力。没有人再做单一而重复的工作，这里也看不到质检人员。那些发号施令的监督人员到哪里去了？谁是工人，谁是管理者？现在，人们都以团队的方式去工作，取代了原来常见的那种指挥控制体系。他们似乎是为自己做决策，一群人讨论着各种各样的问题。这是一个很大的变化，因为在他那个时代，根本不鼓励员工在车问里交谈。如今，没有人会站在那儿，等着别人告诉他下一步该做什么。在生产车间，工作的基本特性已变得面目皆非。

这可真是一场翻天覆地的变化，以至于温克尔根本无法在他醒来后的第一天理解所发生的这一切。于是他离开车间想去寻找一些他熟悉的事情。他朝打字室走去，却发现它已不复存在了。他试着去了其他几个部门，发现那里的情况跟他在生产车间看到的情况一模一样。在每一个地方，他都发现了新的技术和新的流程。最重要的是，他发现每个部门都采用了与工作性质本身截然不同的方法。是不是每个部门都发生了这样的变化呢？也不尽然。他曾经工作过的销售部门就和30年前他睡着时一样，几乎没有任何变化。尽管大多数人现在都用上了笔记本电脑，然而，令人奇怪的是，大多数设备看起来更像为了装点门面，而不是为了使用。再有就是销售部门现在有更多的女性。其他方面仍是他所熟悉的。销售职能仍以三种客户来组织执行，即地区性小客户、重要的大客户，以及为数不多的全国性大客户，他陷入沉睡那年，销售部的组织结构就已经是这种样子了。

温克尔又上岗了。公司决定让温克尔继续做他的销售工作。为了了解过去30年间销售工作所发生的变化，温克尔和销售部经理一起出发了。他惊喜地发现，与公司的其他部门相比，销售部看起来还是那样熟悉。当然，与过去相比，现在的产品范围更广，而且每一种产品看起来确实更加复杂。竞争在加剧，事物的发展也更加迅速。客户的需求越来越多，而且他们已不像30年前那样易受他人的影响。如今，采用强行推销的方法似乎确实会让人销售人员气馁，但即使在以前，温克尔也更喜欢通过关系而不是通过施压将产品卖出去。销售经理依然希望他能填写客户拜访记录，虽然不断提高的科技能让他利用电子设备而不是手工输入他的谎言和借口。他比以前挣得更多。那些在生产车间工作的同事们的薪资结构已完全改变，而他的工资仍旧是由底薪和销售提成组成。销售经理仍然用他熟悉的方式对他进行指导，以至于他觉得自己好像从来没有沉睡过30年似的。销售经理向他讲述产品的特性和利益，讲述反对意见的处理，讲述开放式和封闭式问题，全都是30年前的观念。其实，即使温克尔对此一无所知，销售经理建议他去做的每一件事都能够从1925年出版的斯特朗的经典著作《销售心理》（The Psychology of Selling）中找到。“好吧，”温克尔想，“谢天谢地，销售终归还是销售。即使我再睡上30年，没准儿我还会获得成功。”

在每一个层面上改变

温克尔的这种想法是错误的。因为一股势不可挡的新生力量正在重塑着销售世界。每家公司的销售职能部门都处在变革的早期，与20年前开始的那场改变了制造业的变革相比，现在的变革是剧烈而深刻的。如果他再睡上几十年，他会发现自己处于一个完全不同的世界。最主要的是，他不太可能再去从事他以前的工作了。一些人估计，在五年之内，至少有一半的销售职位会消失。销售的方方面面都在改变。客户对产品的期望发生了根本的变化，正如我们在下一章中讲到的，他们的采购模式以及他们期望从销售关系中得到的利益都在改变。销售组织也在改变。传承已久的按地理区域划分的组织结构正在消失；按客户规模划分销售队伍一直是一项重要的组织原则，而如今也不再是一种行之有效的模式了。由于新一代的销售经理人正在出现，销售管理者的角色和性质也在转变。不论是销售职能的改变，还是客户层面上的改变，科技都是推动变革的主要力量。我们将在第4章中看到，由于因特网采购的激增以及采购方案的多样性，电子商务正成为一种持续上升的变革的力量。它不仅改变了销售，也改变了我们生活的方方面面。销售的含义正在改变，销售的目的正在被重新界定。

超越极限

大多数的公司，如温克尔所在的公司，可能刚刚开始感觉到这些变化。今天，典型的销售队伍正处于一种不稳定的关口。显然，生活很快会变得与过去截然不同，但这些不同之处是什么，或者这些不同意味着什么，他们却一点也不清楚。然而有一些组织已越过了这个界限，进入了一个全新的销售世界。温克尔可能不会认同以下这些公司的销售工作，他甚至可能不会把这些工作称为“销售”。

几年以前，微软的一支销售队伍就以典型的B2B方式将软件包卖给企业客户。现在，他们把时间花在将诸如系统专家、培训人员、软件设计人员或安装人员这些独立的解决方案提供商的组织与调动上。他们与竞争对手联手销售的可能性同与他们竞争的可能性一样大。对一个偶然的旁观者来说，很难分清他们在卖什么或他们代表哪家公司。在拜访客户的过程中，有时并不会提到微软或者微软的软件包产品，它们似乎更像是拜访之后产生的想法。

IRM将一支销售队伍派到总部在圣·路易斯市的孟山都公司（Monsanto）。这家公司是农业及制药业的巨头。IBM卖给他们的是什么产品？是IBM的硬件还是软件？都不是。IBM的目的是寻找在绘制植物和动物细胞基因图谱时所遇到的基本问题。如果你参加过他们的讨论，你会觉得那根本就不是销售。然而，正是通过这些会议，IBM得到了几十亿美元的合同。

嘉信理财（charles schwab）是中介服务行业中率先采用电话进行销售的公司。你可以通过电话与经纪人（又叫做销售人员）交谈，他们会处理你的业务。如果你决定这样做，你可以在因特网上拨打他们的电话，并进行交易。这确实是一种销售，而且嘉信公司还会从交易中得到佣金。但在这种交易中，没有销售人员或诸如此类的人员。这种销售完全是电子化的。

应用材料公司（Applied Materials）是一家设计并生产芯片制造机械的公司。它们的机器能使英特尔这样的公司生产出神奇的微型晶片。是谁把这些机器卖给英特尔公司的？是一百多名应用材料公司的员工。他们并没有采用传统的销售方法，而是让公司的工程师、研究员、设计师、技术员、会计师以及许多来自其他领域的员工每天与英特尔的员工一起工作，从而满足英特尔的需要，达到销售的目的。如果你置身于他们的会议之中，你会发现气氛是如此融洽，以至于很难分清谁来自应用材料公司，谁来自英特尔公司。尽管这些会议确实是关于销售的，但你却不会看到任何被温尔克称之为“推销”的事情。以前人们对推销一词所做的最恰当的定义是卖方说服买方购买商品或服务，如今，这种定义已不能准确地描述所发生的一切。

毫无疑问，在上述这样的销售行为中，正发生着一些与以往截然不同的事情。但它不仅仅是指销售行为变得更复杂、更成熟；也不是指销售行为从强硬变成温和，或者说销售中有了更多的技术因素，又或是个人销售被团体销售所取代。这些都只是变化的征兆，变化的原因才是最重要的。销售正处于全面变革的早期阶段。

P5-9

当我和约翰·德文森蒂斯开始思考是什么促使我们写下《销售的革命》一书时，世界已经发生了天翻地覆的变化。西方国家正经历着有史以来最长一轮的经济增长，而中国也刚刚开始了经济腾飞。在那个时候，销售真可谓一件易如反掌的事。许多公司由于在销售上大获成功，以至于他们忙得没有时间去深入思考公司的销售情况以及销售策略。他们不计后果地四处借款，并通过大幅支出为公司的业绩增长提供动力。他们不断并购竞争企业，以此让公司的财务报表看起来更令人印象深刻，即使其中很多的并购行为没有带来好结果。他们犯了错误，甚至有时是非常重大的错误，但公司依旧在成长。2005年，我们曾与一家销售公司的高管们座谈，回顾他们的全球策略。他们的销售情况非常喜人，比如在中国，他们的销售增长率达到了37％。当我试图让他们相信，他们的销售策略有很多不正确的地方时，由于这37％的增长率，他们根本不想听我的话。然而，就在几个月之后，我听说这家公司的主要竞争对手在同一时期的销售增长率超过了80％。经济形势一片大好带来的问题就是公司会变得自满起来，即使他们能够做得更好，他们也只会满足于现状。

这个世界变得太快了。企业想要通过并购获得成长已不再简单易行。它很难得到财政上的支持，即使能够得到并购所需的款项，并购的策略也会遭到人们的严重质疑。管理层到底怎样做才能让公司快速成长呢？目前在美国盛行的方法是“有机增长”。简单地说，组织一定要通过提高市场占有率来获得增长。换句话说，他们必须在销售上战胜对手。当我们撰写《销售的革命》一书时，销售是业务领域中最不受重视的环节。当时，我们认为对销售工作进行重新审视迫在眉睫。最主要的问题就在于“销售”这个词包括了太多的含义，比如兜售二手车、转让核电站、在网上开店、出售高水平的专业服务、卖凉茶，等等。这个词描述了产品和服务交换的每一种形式，包括从最简单到最复杂的形式。我们希望管理者们明白，销售有三种不同的类型，即交易型销售、顾问型销售及企业型销售。每种类型都有不同的成功法则，适用于不同的经济情况和不同的商业模式。当我们第一次提出这种观点时，引起了很大的争议。人们反问道：“我们为什么需要三种类型的销售？简直是无事生非，销售就是销售。”

然而历史证实了我们的先见之明。在前些年，采用了本书中所介绍的那些模式的公司都获得了巨大的成功。例如，甲骨文公司就采纳了我们的建议，将交易型销售和顾问型销售分离到两个独立的体系，并将属于交易型销售的数据库业务从销售团队的业务中剥离出来，通过诸如甲骨文商店这种交易型销售渠道出售。同时，销售团队按照本书所提的建议，集中精力，一心扑在顾问型销售的应用方案业务上。结果，这种方法使公司的销售额大幅提高。

我们并不是对每一件事情都有着准确的预测。当我们写这本书时，我们预测同时采用顾问型销售和交易型销售方法的那些销售队伍会很快地消失。我们预测正确的一点是，这种混合型的销售团队确实正在西方国家慢慢地淡出，但其所花的时间却远远地超过了我们的预期。现如今，中国大多数B2B类型的销售队伍的销售人员手中既有属于交易型销售的业务，也有属于顾问型销售的业务。这可不是一件好事。原因有二。第一是经济上的原因。那些既能扮做顾问、又能为客户解决业务问题的天才销售人员不仅数量匮乏，而且身价不菲。在当今这样恶劣的经济气候下，没有人能够承担得起让这些顶尖销售人员进行交易型销售的费用。第二是心理上的原因。当销售人员同时面对交易型销售和顾问型销售时，他们总是更加关注交易型销售。因为交易型销售投入少、见效快。所以，当容易成交的交易型销售摆在他们面前时，他们为什么要在费时费力的顾问型销售上花那么多精力呢？在今天的中国，雇用顶尖销售人员的费用在不断增长。而本书所阐述的关于如何制定最佳策略以使高端销售人才各尽其用的实例，对每个销售团队的领导者来说都至关重要。我们特别建议那些负责制定销售政策的经理们考虑将交易型销售转到费用更为低廉的渠道中。

当我们撰写本书时，我们预言因特网将会成为一种越来越重要的销售渠道，但这并不意味着它会成为面对面销售的终结者（当时许多人就是这样认为的）。事实已经证明了这一点，虽然没有人预料到电子商务会发展到如此丰富多样，甚至令人咂舌的地步。毫无疑问，因特网将一如既往、日新月异地发展下去，越来越多的交易会在网上进行。然而，不管它如何发展，面对面销售仍将是顾问型销售和企业型销售这两种高端销售的重要渠道。

《销售的革命》一书在欧美大获成功，是销售领域最具影响力的书籍之一。我为它即将在中国出版而欣喜。书中的观点已帮助西方国家成百上千的销售团队获得了成功，我希望这些观点对中国的同行们同样有效。

英国朴次茅斯大学商学院销售及营销系客座教授

英国克兰菲尔德大学销售战略系客座教授

去年重新翻译《销售的革命》这本书时，曾把我与他人合译的、于2002年出版的第一版的《销售的革命》找出来做参考。那是我的第一部翻译作品，重新读来，感觉笔触是如此青涩稚嫩，以至于很多内容都晦涩难懂。

这几年，我利用业余时间陆陆续续翻译了其它一些作品，包括《影响力》、《微软营销密笈》以及《现代销售之父帕特森的销售策略》等。翻译工作非常辛苦，常常占用了我绝大多数的节假日和休息时间，但我依然非常享受这个过程。因为它使我浮躁的心灵变得沉静，使我对作品的理解力以及书面表达能力得到大幅提高，也使我的知识面和眼界更加开阔。我愿意一直这样痛并快乐着！

相信读者朋友们会通过我的一系列译作看到我的成长，也希望朋友们能够指出作品中的不足之处。我的联系方式是：chenxutsinghua@yahoo.com.cn。

最后，感谢家人以及章鸣煜、杨光久、洪亿民等好友对我的翻译工作的支持和帮助。

陈叙

2009年2月27日