由于转型速度在加快，中国过去30年工业化进程还在进行的同时，资本化的浪潮已经来到，而且越来越轰轰烈烈。进入2000年之后，一些垄断性行业次第开放，在银行、电信服务、保险、能源、传媒等领域的开放过程中，中国企业开始从“体制改革”转变为“专业能力提升”，这最终将成为推动中国社会秩序进步的一个由外而内的国际力量。在全球化的背景中，企业战略不应当简单地被地理上的范围所限制，企业战略背后的逻辑应该是这样的：既能应用在本土的区域范围内，同时也能被应用在国际范围内。企业在理解“区域”这一概念时，应当更有想象力，使用更多非地理的维度来对“区域”进行组合和分类。

在这个过程中，诞生了对中国企业转换成长模式的要求。本书从全新成长模式——价值型企业模趔的提出展开，围绕着战略、执行和文化三个重要的领域描述了价值型企业在这三个领域的基本内涵，以及成为价值型企业的路径。

中国企业正在从“体制改革”转变为“专业能力提升”，这最终将成为推动中国社会秩序进步的一个由外而内的国际力量。在全球化的背景中，企业战略不应当简单地被地理上的范围所限制，企业战略背后的逻辑应该是这样的：既能应用在本土的区域范围内，同时也能被应用在国际范围内。企业在理解“区域”这一概念时，应当更有想象力，使用更多非地理的维度来对“区域”进行组合和分类，由此诞生了对中国企业转换成长模式的要求。本书从全新成长模式——价值型企业模型的提出展开，围绕着战略、执行和文化三个重要的领域描述了价值型企业在这三个领域的基本内涵，以及成为价值型企业的路径。本书将对指导中国企业的成功转型大有裨益。

本书适用于CEO、企业各级管理人员、管理类学生以及致力于企业管理的有志之士。

序　飞越自己

前言

第一部分 写在价值诞生

第1章 撬动世界的中国价值 / 2

 30年中国经济发展 / 3

30年中国发展现象 / 5

30年中国“新人”/ 9

30年中国企业 / 11

 30年撬动世界的四个杠杆 / 15

杠杆一：用学习换机遇 / 15

杠杆二：用成本换市场 / 18

杠杆三：用创新换认同 / 20

杠杆四：用速度换资本 / 22

第2章 价值型企业 / 25

 价值型企业模型 / 26

 价值型企业共性 / 31

共性一：持续的成长性 / 32

共性二：创新性 / 33

共性三：环境的匹配能力 / 34

共性四：领袖风范的领导力 / 35

共性五：价值链优势 / 37

共性六：全球化能力 / 39

共性七：拥有竞争力的产品与技术 / 40

共性八：资本结构的治理能力 / 42

 价值型企业核心能力 / 43

第二部分 价值战略

第3章 谁能走得更远 / 48

 中国企业为什么走不远 / 49

战略思维与管理理念有着根本的区别 / 50

战略思维就是选择不做什么 / 51

价值链共享是价值战略的出发点 / 53

 价值增长驱动企业远行 / 54

价值增长是企业内在的增长 / 55

顾客价值创新是价值增长的根本来源 / 56

顾客价值创新的实现 / 57

 突破边界 / 58

企业边界的影响因素 / 60

企业边界管理 / 63

 终端具有决定性的作用 / 65

终端的魅力 / 65

顾客才是终端 / 66

终端力量来自于与顾客界面的全接触 / 68

第三部分 价值实现

第4章 成为中国市场的真正领先者 / 72

 本土市场领先是全球化的前提 / 73

宏的困境 / 74

联想的幸运 / 75

柯达和富士之争的启示 / 77

 规模领先并不是真正的领先 / 79

如何理解规模 / 79

越大越好吗 / 80

规模真的有魅力吗 / 82

规模的本质是竞争而不是顾客 / 83

 真正的领先需要聚焦于顾客 / 84

有效的企业战略一定是顾客导向的 / 86

必须集中企业的能量专注于顾客 / 88

第5章 新的驱动要素 / 90

 全球竞争下的创新 / 91

新的竞争性质 / 91

全要素中技术进步比重最为重要 / 92

聚焦创新战略是关键 / 94

海信创新技术孵化模式 / 96

 融合资本 / 99

美的的释放 / 100

谁在驱动全球的资本 / 102

中国消费概念 / 103

 品牌构建 / 104

定义品牌 / 104

顾客是品牌内核的来源 / 106

品牌契合了人们的心 / 107

 公众沟通 / 109

公众沟通的魅力 / 110

公众制造 / 111

组织形象地位分析 / 113

传递价值 / 115

第6章 重塑管理 / 118

 全球市场的管理定义 / 119

战略逻辑 / 121

文化惯性 / 122

组织及制度 / 124

 管理的新内涵 / 126

变革管理 / 126

知识管理 / 127

 重建领导力 / 129

授权的能力 / 129

激励的能力 / 129

培训的能力 / 130

 组织变革 / 131

美国和日本的工业结构 / 132

华人组织的家族特征 / 133

开放的组织 / 134

一起高效工作的平台 / 136

第四部分 价值持续

第7章 全球化与全球本地化 / 140

 我们真的理解全球化吗 / 141

TCL欧洲失利 / 142

明基西门子之痛 / 144

华为海外理念 / 145

 全球化盛宴的背后 / 147

NBA的全球化体系 / 147

沃尔玛的全球化 / 148

家乐福的全球化 / 150

 全球化就是全球本地化 / 151

适应当地环境 / 152

实现当地采购 / 153

聘用当地员工 / 153

 拥有全球思维 / 154

确立全球思维 / 157

全球思维之系统性 / 157

全球思维之创造性 / 158

全球思维之打破边界 / 160

全球思维之价值追求 / 160

 理念和习惯 / 162

融合的价值取向 / 162

勤奋的习惯 / 164

和的心态 / 165

结束语 我们面临一个令人兴奋的时代 / 167

致谢 / 169

附录A 30年值得关注的中国企业 / 170

参考文献 / 202

杠杆二：用成本换市场

迈克尔·波特在其著名的竞争战略理论中，确定总成本领先战略是三个竞争战略之一。他认为，成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴地降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付供方产品涨价中具有较高的灵活性。形成低成本优势的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后，在与替代品竞争时，低成本地位通常使公司所处的地位比产业中其他竞争者有利。这样，低成本可以在所有竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。

在格兰仕这家典型的“世界工厂”型企业的快速发展中，其发展核心就是凭借生产规模带来的价格利剑，占据了微波炉市场的绝对领先份额，并制定了这个行业的游戏规则。这种理论也被格兰仕自己称为“拿来主义”——其背后就是将对方的生产线搬过来，OEM(贴牌生产)的同时做自己的产品。比如A品牌的生产线搬过来，就生产A；B品牌的生产线搬过来，就生产B；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24个小时，而在格兰仕可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天，相当于在法国做一个星期。

格兰仕靠这种规模制造与成本领先的优势，连续几次大降价，从而获得了微波炉的霸主地位。同时，通过降价，格兰仕成功地为这个行业，竖起了一道成本门槛，如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资，盈利水平做不过格兰仕，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也会使对手无利可图。

格兰仕的成本领先战略主要是通过规模经营来实现的。格兰仕的领导层认为，要在自己所从事的行业或领域取得竞争优势，就必须迅速扩张规模，然后再把规模上的绝对优势转化为成本上的比较优势，这样才能迅速击败竞争对手。正是基于这种认识，格兰仕在生产规模上实现了跳跃式的超常规发展：1993年试生产微波炉1万台，1994年增加到10万台，1995年又增加到22万台，1996年扩大到65万台，1997年猛增加到300万台，1998年又增加到450万台，1999年突破600万台，2000年生产1200万台，2001年进一步增加到1500万台。

格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为本行业的成本领先者。首先，通过迅速扩张规模，提高了对机器、设备和厂房等的利用效率，并且工人生产效率也在经验的基础上不断得到提高；其次，实行大规模运输、储存和无差异广告宣传，有效地降低了单位产品的分销成本和推广成本；再次，实行大规模采购，增强了对原材料供应商的砍价实力，从而降低了原材料采购成本；最后，实行规模经营，降低了单位产品所包含的技术成本，例如，2000年，格兰仕投入的新产品研究开发费用尽管高达2亿元人民币，但分摊到1200万台产品上，每台增加的成本费用只有十几元，这要远远低于具有同样技术含量但生产规模较小企业的技术成本。

  格兰仕被称为“价格屠夫”。当格兰仕的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入了亏本的泥淖，使对手找不到追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43％的创举。难怪连海尔的张瑞敏都直呼“预想不到”。

格兰仕正是这样一个运用成本领先战略的企业。格兰仕的前身是顺德桂洲羽毛加工厂，1990年年初，格兰仕审时度势，进入当时国内消费者比较陌生的“微波炉”家电领域，之后，格兰仕成为家电行业的一匹“黑马”，一路高歌猛进。到目前为止，格兰仕微波炉已经连续九年保持中国市场第一，连续七年全球市场称冠，占据了全球近半数的微波炉市场。格兰仕在行业中绝对领先的成本能力使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。

P18-20

当我决定为中国改革开放30年写一点儿东西的时候，我没料到自己会陷得如此之深。几乎每一个晚上，我都被所记录的企业拽入深思，每一次思考都焕发出振奋，每一串数据都引发无限的想象，这是一个充满诗意的年代，中国用30年的时间，缔造了一个撼动世界的神奇。当我试图来理解它的时候，才发觉这是一个关乎成长的最内核的思想，这30年教会我们辨别出事物最内部的秘密，即隐含在它之中的规律，更重要的是我们真的成长起来了。

时间刚好来到了2007年年底，在这个时间里，更多的企业开始思考2008年应该做什么，或者更长远一些的判断该如何。这同样是我想做的事，毕竟不管我们多么兴奋和骄傲，未来才是最重要的。

劳伦斯·莱斯格所著的《思想的未来》这本书让我们知道在互联网的环境下，每一种未来都是可能的。同时，他更强调“我们完全可以预见到我们已选择的未来”，“如果我们不对产生创造与创新能力的源泉有更清楚的认识并加以保护的话，互联网就会改变”。因此，正是对于未来的想象和认识，促成了从人类文明自工业革命以来最伟大的技术革命，正是这种对未来的把握带来了一个不同于过去的充满创造力的世界。

那么在中国改革开放30年之际，我们该如何理解未来？

想到禅：

学僧道岫下工夫修持，却不能契悟，于是失望地向师父广圄禅师辞行。

“为什么没有觉悟就要走呢？难道到别处就可以觉悟吗？”广圄禅师惊讶地问道。

“我每天除了吃饭睡觉，都在用功修持，却连禅的影子都没有看到，反观同参的道友们却都一个个日有进益。我想我还是做个苦行僧好些。”道岫诚恳地说。

“悟是一种本性的流露，根本无法形容，也无法教给别人，更是学不来也急不得的。别人有别人的境界，你修你的禅道，为什么要混为一谈呢？”广固禅师说。

“唉，我跟师兄们此，就像小麻雀跟大鹏鸟相比一样啊！”道岫感慨地说。

“怎么样的大？怎么样的小？”广圄禅师装着不解。

“大鹏鸟振翅疾飞数百里，而小麻雀不过低空盘旋几丈寻而已。”道岫答道。

“大鹏鸟虽能振翅疾飞数百里，可它已经飞越生死了吗？”广圈禅师问得意味深长。

的确，大鹏乌和小麻雀虽有形体大小，飞翔快慢之分，但是它们在虚空中奋飞的时候，有谁又飞越了虚空呢？关键是超越自身。

雅斯贝尔斯认为，人的本质是一个在实践中发展的过程，他说：“人的本质不是不变的，而是一个过程；人不仅是现存的生命，在其发展的过程中，他还有意志的自由，能够主宰自己的行动，这使他有可能按照自己的愿望塑造自身。”因此，雅斯贝尔斯得出结论：人必须超越自身。企业正如人一样，从本质上讲是一个发展的过程。就是一种可能性，正因为它是一种可能性，所以它有无限的可能性。同样的结论是：企业必须超越自身。一如大鹏乌和小麻雀一般，不是两者的差距，而是自身的认知和超越。

飞越自己的想法贯通了这本书，同样也是超越我自己的历程。我们非常幸运地生活在这样一个创造了神话的年代，可以目睹中国企业成长的30年，更幸运的是，我们可以确信：中国企业未来成长的历程，不会停留在当下的辉煌，不会满足于把握任何的一致，而是不断地追求超越，超越使瞬间达到永恒的过程。