上司难懂，下属难缠？化“敌”为友全攻略！为新任经理指点职场迷津，更为80后新生代经历保驾护航！

很多新经理上任伊始，表面上意气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。如果你对此毫无头绪，听听作者冯颂阳是怎么说的吧。作者曾在外企打拼7年，民企奋斗4年，深知职场中错综复杂的人际关系具有何等的杀伤力，明白新经理应该具备哪些防身武器，才能轻松化解各方面的明枪暗箭。

很多新经理上任伊始，表面上意气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。

要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。

如果你对此毫无头绪，听听作者冯颂阳是怎么说的吧。作者曾在外企打拼7年，民企奋斗4年，深知职场中错综复杂的人际关系具有何等的杀伤力，明白新经理应该具备哪些防身武器，才能轻松化解各方面的明枪暗箭。

作者希望通过培训和著述，分享自己的心得与感悟，也希望本书能够为你顺利打通上任路上的九道难关助一臂之力。

新经理们，准备好了就上路吧，祝你们早日打通关！

自序 我为什么要写这本书

引言 新经理的心路历程

 第一关 上任伊始，建立威信

第一节 别新经理不当上司

 平级升职：“旧”同事与“新”下属

 “空降部队”：喜忧各参半

 给新经理提个醒儿

第二节 经理也需要适度包装

 唇为枪，舌为剑

 人靠衣裳马靠鞍

 态度决定一切

第三节 权力是鸡毛，威信是令箭

 威信，不是权力的权力

 人格魅力，你的“温柔一刀”

 第二关 有距离无疏离

第一节 不做凛然庄得的严父

 例子

 危害

 应对

第二节 不做过于体恤的慈母

 例子

 危害

 应对

第三节 不做不分彼此的兄弟

 例子

 危害

 应对

第四节 不应该表现出个人好恶

 例子

 危害

 应对

第五节 不要亲力亲为，自力更生

 例子

 危害

 应对

 第三关 管事容易管人难

第一节 调兵遣将要能不令而行

 下属不合作是经理之错

 工作有类别，员工有差别

 说得清楚才能做得明白

第二节 要及时，更要真实

 评估最有效，上下都需要

 即时评价不是随便评价

第三节 激励，员工的第二份“薪水”

 员工不积极，管理有问题

 重赏之下，必有勇夫？

 最有效的激励方式是夸奖

第四节 小心下属的特殊请求

 特别对待下属的特殊要求

 情感型上司PK理智型上司

第五节 会议，开还是不开

 人们为什么不喜欢开会

 会议，最基本的团队仪式

 第四关 与问题下属巧过招

第一节 就这样把你征服

 前辈下属倚老卖老

 阳奉阴违，搬弄是非

 私心杂念，因私害公

 不求上进，得过且过

 遭遇业务高手

 没有人事权

第二节 辅导面谈，与下属的正面交锋

 辅导面谈用来做什么

 辅导面谈你需要怎么做

 第五关 有效利用“上司”资源

第一节 不要戴着有色眼镜看上司

第二节 上司面前不应犯的错

 与上司友好相处不应该犯的错

 上司不称职怎么办

 当你跟上司有严重的分歧怎么办

第三节 如何说上司才会听

 用怎样的态度和上司说话

 用怎样的方式和上司说话

 第六关 把上司变成台作伙伴

第一节 上司下属，因了解而融洽

 了解上司的风格

 了解上司对自己的期望

第二节 上司也需要用心照顾

 第七关 别被公司政治吓倒

第一节 政治这件事

 不能太天真也不能太世故

 寻找职权以外的权力

第二节 适当运用政治技巧

 与关键人物搞好关系

 保持可见度

 掌握关键资源，发展稀缺技能

 展示适当的形象

 把组织利益放在第一

 支持你的上司

第三节 人际关系关系重大

 人际关系能力的四大构成

 培养人际能力从体贴他人开始

 第八关 让自己放轻松

第一节 先处理心情再处理事情

 情绪是敌还是友

 情绪取决于思维

第二节 别让压力压垮你

 换一个愉快的角度来看问题

 明白资源是有限的

 视压力为动力，苦难是化了妆的祝福

 学会自嘲——别把自己太当回事

 平衡个人生活与工作

 第九关 新经理的自我管理

第一节 管理者要不要做业务高手

第二节 管理需不需要风格

第三节 谁说女子不如男

 女性经理人的劣势和困扰

 领导风格各有所长

结语 所有人都能成为优秀的管理者吗

后记 一年到了，事情还远远没有结束

平级升职：“旧”同事与“新”下属

平级升职，是管理中相当有难度的一种局面。新经理本来就欠缺驾驭下属的情感强度，面对以前朝夕相处、平起平坐的人，这种困难无形中又扩大了。

这个世界上确实有少数人，不需要适应就可以应对自如地当上司，他们初次听到别人叫他“某某经理”，也不会感觉窘迫。但是对大多数人来说，这个过程都需要适应，尤其要培养对下属的控制感，需要相当一段时间。

你的下属是你以前的同事，大家曾一起工作，一起吃饭，一起攻击老板，你怎么可能一升职就变脸？

有多少人刚升职的时候，都(极其错误地)跟下属说过：“我们还是跟以前一样。”

旧同事变成新下属，他们对你的缺点一目了然，对你的毛病一清二楚。有些方面，他们可能还觉得自己比你强。对你的升职，他们很有可能不以为然，嫉妒，不服气，欠缺敬意，他们甚至可能觉得你只是运气好，或讨好了老板，侥幸得此职位，他们会问“为什么升职的不是我”。

他们可能会轻视你的权力，不认真当你是他们的上司——他们可能摆出一副亲热的面孔来要挟你：“既然现在是你管事了，就不要为难哥儿们了，有什么事睁一只眼闭一只眼就好，你可别跟前任某某一样那么较真儿，弄得大家都不好过。”

他们可能冷眼观望你的“新官上任三把火”，等着看笑话，甚至可能明目张胆地挑衅，冷不丁地就准备给你一下子。

金庸名著《倚天屠龙记》里，周芷若新任峨眉派掌门时，丁敏君对她的言行，不就活脱一幅“欺幼主刁奴蓄凶心”的写实画？如果你那时候表现出丝毫软弱，未来要重塑下属对你的信心，将更加艰难。

丁敏君冷笑道：“你想任本派掌门，尚未得同门公认，自己身份未明，便想作威作福，分派我的不是，什么败坏师父清誉，什么该当何罪。你想来治我的罪，是不是？我倒要请问：你既受师父之嘱继承掌门，便该即日回归峨嵋。师父逝世，本派事务千头万绪，均要掌门人分理。你孤身一人突然不声不响地回到大都，却是为何？”

总之，你的下属并不是个个都心悦诚服地、充满崇敬地看着你，等着你来领导他们。

当然我们也知道，这个世界并不是满地都是老虎和鳄鱼，你的下属中也会有老好人，有原本就佩服你、认为你应该升职的人，也有跟你关系很铁、愿意付出努力帮助你顺利过渡、愿意去推动别人服从你的人。

但是对这样的下属，我们还是需要小心，因为你不能因为得到他们的支持和帮助，就心生感激，或心存歉疚。这种感激和人情，可能变成今后管理中的障碍——你怎么可以对帮过你的人不留情面？

正确的处理方法是所有恩情当场了断，今后谁也不欠谁。

上述种种，是新经理可能会遭遇的困难处境，但是，这些难题是“可能碰到”，不是“必然会碰到”，新经理应该对此有所了解、有所准备，但是不要过多地设置“假想敌”，不猜疑，不焦虑。总的来说，要体谅下属们面对新上司可能会有点不适应，要表现出友善、大度，摆正心态，软硬兼施，攻心为上，化解敌意于无形。

软的方面，新经理可以跟员工一对一交流，对他表示关心，关注他的职业生涯规划，请员工吃饭，等等。当你肯为一个人用钱，肯为他付出关心，他会感觉到，这会给你带来回报。

硬的方面，可以用适当的仪式来立威，如《红楼梦》中的王熙凤在协理宁国府之时，也是通过“打板子”来立威。

威信不是别人施舍的。是自己争取来的。  如果碰到十分刺头的下属，非要挑战你的权威，你可以选择制造摩擦和冲突，以最强硬的方式来立威。

比如当这个下属交例行的报销单或者工作申请的时候，你跟他说：“先放这里吧，我要考虑一下。”或者跟他说：“我们以前的做法可能需要改变，这件事暂时先不决定。”

用这种方式提醒你的下属：现在决定权是在你手里。即使最后你并没有做什么改变，他也知道，你并不是个可有可无的人，你随时可以不同意他所要做的事情、为他设置障碍。

平级升职的新经理有一个优势应该要好好把握：你的上司在众多的员工中选择了你，那么，就算为了证明自己的判断力正确，他也会愿意帮助你顺利就任。

如果有下属对你表现出不服与挑衅，你可以直截了当地镇压他：“这件事我已经决定了，某经理(你的上司)也是认可的。请你按照我的要求完成。”

P1-3

如果问这样一个问题，目前我们周围或现实生活中，不合格的管理者有多少，你觉得答案是30％还是50％？

如果说是66％，似乎也不算夸张。从我们平时接触的情况看，有三分之二的管理者不称职，并不是不可接受的结论。

不知道这个答案之下，蕴含的是多少生产效率的流失、资源的浪费、员工的不满，甚至精神痛苦。

在管理培训的课堂上，我们常说，管理不是习得性技能。它不像骑自行车——一个普通人，只要天天骑，坚持一段时间，就能完全胜任。

管理不是。

管理时间的长短，和技能的高低没有正相关。

研究显示，大量的管理者，尤其是一些自以为很有经验的老手，在管理职位上做着一些自以为正确的事，结果对组织、对员工都造成伤害，甚至是持续的伤害。

管理必须靠学习，没有足够的科学的间接经验，绝大多数人都无法成为好的管理者。

美国人比我们更清楚这一点。哈佛大学的琳达·希尔跟踪研究了美国的19个新经理，他们当中的16个在升职的时候，都接受了7～10天的强化培训，其中大部分内容是为新经理特别定制的。

我们呢？

管理有什么用？管理者呢？

要学管理，当然要先看管理能做什么，是不是你想做的，值不值得你去学。

管理，从组织(企业、公司)的角度来说，可以改善流程、降低成本、增加产出，从而促进社会财富的增加，提高所有社会成员的福利。

从个体的角度来说，管理应该能改善每个员工(下属)的技能和心态，让每个人都变得更加有效率、有能力，在社会上有更强的生存能力，并且生活得更幸福。

老板付薪水给管理者，也是希望他能让下属的工作表现变得更好，当然，也给老板创造更多的利润。

简言之，管理者能塑造人。

所以很多外资企业有一句口号：“上司要为下属的发展负责，上司有责任促使下属提升和进步。”

曾跟一个朋友聊到管理者的责任。她是熟读老子的，喜欢讲无为而治，所以对管理者的作用不以为然。她认为管理者应该给下属自由，大家都是成年人，管理者没有理由干涉员工，应该让员工自行发展。

我忽然想起她很欣赏的电视剧《士兵突击》，就问她：“《士兵突击》中的许三多，他碰到好的管理者了吗？”

她一听就笑了：“是，他的每一个成长阶段都碰到了很好的管理者。”

“这些管理者帮助他成长了吗？如果没有他们，许三多是不是就不可能成长？”

她笑答：“是。”

《士兵突击》里的史今，是管理者的楷模——他把一堆烂泥变成了钢铁战士。

好的管理者能提高人们的眼界，将人们的工作绩效提高到更高的标准，能超越通常的极限去塑造人们的个性。

——彼得·德鲁克

这就是管理的终极之善。

奥格·曼狄诺在《世界上最伟大的一堂课》中说：“当年我投身商场时，看到很多管理人员对自己肩负的重大责任浑然不觉，甚至轻率地应付过去，这真让我吓坏了。他们不知道人生可是操控在他们自己手里的。”

很多时候我们的确看到很多人，对管理者的职责毫无所知，对自己身上的巨大责任和影响力毫无觉察，欠缺基本的管理概念，带着全然错误的认知，就昂然走上管理岗位，真的让人扼腕叹息。

盖洛普的研究显示：经理们——而非薪酬、福利、补贴或者某个有魅力的公司的CEO——是创造良好工作环境的关键人物。

经理决定员工的工作环境，并时刻影响这种环境。是的，就是经理，决定员工在公司待多久，效率有多高。

同样，也是经理们，极大地影响着员工的未来发展，对员工的职业生涯有决定性的影响。

我有一个相识多年的女友，性格比较散漫自由，一直没能成为一个职业化的工作者。她在外企、民企频繁转换工作，一直徘徊在低级的职位，并且从未能在任何一家公司比较稳定地工作过。

我判断她的性格是导致这种局面的主要原因，可我却无法说服她。

其实，知道问题严重的只有她的上司，可是很不幸，她也在不少著名的外企工作过，却从来没有哪位上司愿意把她的问题直接告诉她。

最近她工作的一家美资公司又对她亮起了红灯。巧合的是，她这位上司跟我很熟，我们在一起的时候，很自然地聊到了这个女友的状况。

这位上司非常清楚地告诉我：“只有一个高度自律的人才是一个职业化的人，才是让人感觉可靠的人。她的问题在于她永远认为事情没有那么serious(严重)，不必约束自己，已经到了公司不能容忍的程度。”

但是，在她俩进行面谈的时候，这位上司是怎么跟我这位女友谈的呢？我女友得到的说法是：公司内部有政治斗争，她此次被要求离职，是政治斗争的牺牲品，不是她的表现不好，至少，这不是主要原因。

我明白这位上司，她是出自善意。可是，面对这样的反馈，我真的无语了。

我明白了为什么美国人说，管理需要的不仅仅是技能，还需要坦率、诚实和勇气。

管理很难学，很难教，只能自己去实践、探索、体会。

然而，良好的管理意识必须在一开始就形成，等到自己的管理模式已经定型，改起来就非常困难了。

我看到过很多很聪明也很善良的人，可就是无法胜任管理职位。早期教育的欠缺，没有人生的楷模，令他们只能摸着石头过河。凭常识和感觉行事的结果，是养成了管理痼疾。约翰·科特发现，在公司里，总有很多“聪明又努力的老手拼命想做一些自认为对的事……其引发组织崩溃的情况远比财务数字更戏剧化”。

管理，需要尽早学习。

孔子把学习者分成四类：“生而知之者”、“学而知之者”、“困而学之者”和“困而不学者”——这里的“困”是指窘迫、局促、为难。

生而知之者的代表人物就是成吉思汗。天纵英明的人，当然不用看书——他不是就号称一字不识么？只是，这样的人，就我们目力所及，实在是凤毛麟角。

困而不学者，就是自己做得很差，还认为没问题，也无意改善现状的人。这样的人也不用学，书给了他们，实在是浪费社会资源。

如果你自认为不是第一种，也不愿意成为第四种，那么这本书对你一定有用。

这本书写给什么人着？

什么样的人能成为好的管理者？

喜欢跟人打交道的人，喜欢帮助别人成长的人，喜欢影响和改变别人的人。  成为好的管理者是个艰辛的旅程，充满挣扎、挫折和沮丧，自身的蜕变，人格的突破，每每让人喘不过气来。超越自我，从来不是一个轻松的过程。

如果谁不想做优秀经理，我完全可以理解，因为这个过程太辛苦了。

如果你愿意成为杰出的、一流的管理者，希望这本书能提供给你切实的帮助。如果你不在乎自己做得怎么样，请不必在此浪费时间。

这本书里有什么？

这本书有下列内容：

·新经理的心路历程——帮助新经理适应升职之后的早期焦虑；

·刚上任的时候，怎么应对下属的挑衅；

·对员工的日常管理，怎样处理不服管的、不投入的下属；

·维持跟上司的良好关系，培养人脉；

·新经理的自我激励和自我提升。

我们知道，不同行业的销售行为大相径庭，但是管理行为相差无几。不管你是在哪个行业、哪种企业，这本书尝试描述的问题是共通的。

我必须承认，严格来说，这本书不能说是我“写”的，太多源自各个大师、各个研究者的名言和论点，其他培训师的心得和体验，各种培训书籍、资料、故事和案例，这么多年浸淫其中，我已经无法一一指明出处。

这本书里，彼得·德鲁克和约翰·科特两位当代杰出的管理大师将告诉我们与上司相处合作之道；大卫·麦克莱兰德的《权力是最大的动力器》清楚地告诉我们，是什么造就了优秀的经理；还有威廉·安肯三世的《猴子管理法》，这篇《哈佛商业评论》历年来重印率名列前茅的文章，绝不是徒有虚名的。

如果你喜欢传统文化，你会在这本书里看到《孙子兵法》、《论语》、《道德经》，甚至易经和八卦。我们总是一再地为中国传统的哲学惊讶，西方实证研究的很多东西，中国人在几千年前，都已经分析得明白透彻。

这本书里有很多实例、案例和故事，你可以看到很多在你之前的经理人的经历和悲欢，它们也会启发你，给你感悟。

如何使用本书？

看这本书的时候，你不必从头看到尾，你只需要寻找你感兴趣的主题/问题，并从中寻找对你有用的内容。

不过请留意，有些相关的问题的应对之道会分布在本书不同的部分，我们尽量给你提示，以便你利用不同章节的内容来完整地解决问题。

如果你已经准备好了，我们就上路吧。

无论如何，度过第一年的适应期都是值得祝贺的，最艰苦的时候已经过去了。

不管第一年你经历了多少伤痛和挫折，它们都是非常值得的。第一年的坡坡坎坎走过来之后，你已经成熟了很多。

现在的你，在处理与下属的关系、和上司保持好的沟通、应对日常的管理问题方面，已经有了自己的应对模式。下一步，你需要进一步提高自己的管理艺术、处理各类问题的手腕，改善自己的行事日程，强化、发展更多的人际关系，驱动自己的团队达到更高的水准，这样的改善永无止境。

今后，你可能还需要逐步学习从更高的角度来看待你的部门和你的公司的业务——当你已经从一个战斗员发展成为战术家，你的下一步目标是逐步成为战略家。

要影响、领导别人，需要付出最大的心力。尤其在今天，复杂的环境和激烈的竞争给管理者提出了更高的挑战，当今的管理者需要成为咨询家、激励者、财务顾问以及心理学家。管理者面对的压力和挑战前所未有。

如果你希望在这个领域脱颖而出，单凭自己的直接经验是远远不够的。通过读书、交流、思考、学习，迅速提高自己的能力，是必由之路。

所有的领导者都是阅读者。培训和阅读都是能缩短你变聪明的时间的有效方式。如果培训不是自己可以安排的，多阅读吧。“一个人的精神发育史，就是他的阅读史”。

如果你希望自己成为卓越的管理者，少看电视多看书，让彼得·德鲁克、约翰·科特……心理学、历史、哲学……成为你的良友，在你周围不离不弃。