《创造贝因美(服务经济时代的公司革命)》的作者陈惠湘以其多年的企业研究与实践经验，阐述了新旧经济时代的交替与特点，从环境要求与企业核心竞争力的角度入手，对企业家精神、商业模式、公司组织等方面需要进行的“革命”作了系统分析，为中国企业的发展提供了前瞻性的预见与建言。

这本书是作者的一次思想之旅

随着产品过剩、资本过剩现象日益严重，单纯追求产品价值的工业经济时代正在结束，以服务消费者为导向的服务经济时代已然到来。在未来经济社会，谁能提供给顾客全方位的服务，谁才能立于不败之地！

《创造贝因美(服务经济时代的公司革命)》是陈惠湘继出版《联想为什么》、《中国企业批判》之后又一厚积薄发之作。《创造贝因美(服务经济时代的公司革命)》中，陈惠湘以其多年的企业研究与实践经验，阐述了新旧经济时代的交替与特点，从环境要求与企业核心竞争力的角度入手，对企业家精神、商业模式、公司组织等方面需要进行的“革命”作了系统分析，为中国企业的发展提供了前瞻性的预见与建言。

序言 矢志不渝

引言 金融危机—工业经济王朝的挽歌

第一章 工业经济的前世今生

 中国制造：改革开放的阶段里程碑

 奥巴马：变革出来的“黑马”总统

 竞争：三聚氰胺没有碰到贝因美

 创新：让世界一起联想的挫折

第二章 服务经济—人类社会新的曙光

 逆向思维：英特尔是谁的供应商

 冠军宝贝：贝因美最想卖什么？

 价值观革命：五大价值谁为先？

第三章 服务经济的企业家价值革命

 展望：未来企业特征

 事业：企业家精神的动力

 组织：企业家精神的灵魂

 践行：建立公司哲学的唯一道路

第四章 服务经济时代的商业模式价值革命

 组合价值：跨界的魅力

 获得客户：“同心多元化”的心从哪儿来？

 平衡是美：企业的重新想象

第五章 服务经济的商业组织价值革命

 组合资本：新马太效应

 情绪资本：我们生产凝聚力

 管理架构：关键流程再造

后记 天命与轮回

几乎所有的中国企业都必须不厌其烦地告诫自己的员工：今天工作不努力，明天努力找工作。而对同时期的那些跨国企业的中国分公司而言，它们的员工绝大多数都是中国人，但这句话显得十分的多余。改变人总是很困难的，需要有一整套方法、一整套制度，而且必须坚持。中国的这场工业化、城市化进程的一个十分艰巨的任务，就是要将数以亿计的农民转变为工人。中国制造的成本优势也主要来源于这一点。而在将农民转化为工人的过程中，发达国家工业化早期的经验发挥了作用，例如标准工作法和计件工资制等。在公司体制方面，中国企业更是全面向西方国家先进企业学习。一条贯穿中国改革始末的主线是生产资料私有化。这是资本主义的经验。与国有化相比，私有化在资产效率方面有着明显的优势。我们尊重与借鉴了资本主义国家私有化的经验。30年时间里，中国新创办的企业绝大多数是私有化的。我们的私有企业与西方企业走过的道路基本差不多。一开始都是个人独资或几个人合伙，企业规模大了一些之后，增资扩股改为股份公司。譬如浙江温州正泰集团它一开始都是南存辉的，然后，股东中增加了南存辉的家族成员，再然后，企业中不断有人成为股东，直至有了上百名股东。与民营企业相比，国有企业的私有化情况更复杂一些。20世纪80年代，国有企业搞过厂长负责制、承包制，当然这只是权宜之计。在进入90年代之前，政府将国有企业由以往的工厂制改为了公司制。这种改变的最大好处在于，企业有了更多的自主经营权力。进入90年代之后，由于民营企业的崛起和外国企业的进入，竞争明显激烈了。国有企业普遍效益不佳，超过50％在亏损。政府在这时开始推动国有企业改制。 ．所谓改制，就是由政府出资对国有企业员工实施工龄买断，通过对员工给予补偿之后解除员工与企业的工作合同。最后，或者企业破产，或者企业被出售给原先的经营者以及其他购买者。通常，这类处置办法多是针对那些计划经济时代就已存在的老国有企业。而那些改革开放之后新办的国有企业情况则更特殊一些。它们大多数只使用了很少的国有资本，资产质量良好，经营效益尚可。这类新的国有企业改制采用另外一种做法，例如由经营团队联合员工购买一部分股权，也可以购买控股权。在这个过程中经历了一些困难，例如政府需要考虑下岗员工再就业问题，这涉及社会的安定团结。一些人在原有的企业以市场化的聘用合同继续工作，另外一些人则另谋职业。下岗、再就业是这个时期中国的专有词汇。在20世纪90年代中期，中国有1 000万国有企业职工下岗失业。另外一个困难是国有资产的定价问题，假如完全按照净资产定价，看似合理实则不合理。因为，竞争激烈程度的加剧事实上使得经营者对于企业的价值提高了，而货币资产、实物资产的价值下降了。以净资产作价，很少有人愿意购买。而如果企业折价，则又面临国有资产流失的罪名。国有企业改制期间，一些人涉足经济犯罪，基本上都是因为此类事情。政府的这一浪改革大潮完全针对中小规模的国有企业进行。较大规模的国有企业依然被保留，并在进入21世纪之后进行了引入战略投资人的工作，被改造成为股份制公司。

第三个阶段是学习做模式，包括商业模式和业务模式。既然进行的是工业革命，讲究的是规模经济，那么我们习惯的那些计划经济时期的方法显然行不通了。新方法是什么？没有人清楚。中国企业家最认同的是邓小平的名言：“摸着石头过河。”但企业逐渐变得有些规模之后，企业家们对摸着石头过河开始有所担心，怕靠不住。于是，我们就向国外企业学习。

1995年，联想集团向世界知名的IT企业学习，采用发展代理商的业务模式在全中国销售自己的产品，这使得联想自身的专业化运作优势逐步建立起来。到2000年的时候，联想在全国已经拥有了上千家代理商。一些传统行业也采取代理制的做法，例如乳制品行业、服装行业等。也有采用直营方式做专卖店的，例如从事鞋业的百丽和星期六，它们在全国各自拥有数千家自有品牌的专卖店。终端为王，它们更愿意直接与消费者紧密接触，从而构建自己企业的研发、制造与供应体系。北京有一家叫曲美的家具企业，它向宜家家居学习，建立了连锁的家具卖场，在销售自有品牌产品的同时，也销售一些其他品牌的产品。北京一家具有悠久历史的中药企业同仁堂在全国建立了自己的连锁门店。．在这些企业中，也有实行特许加盟的。在商业模式方面，还有学习耐克走轻资产发展道路的。上海的恒源祥、浙江的美特斯邦威摸索的就是这样的道路。它们不直接投资生产工厂，只控制品牌、产品研发和终端门店。然后，选择有生产能力的厂家为自己贴牌加工。生产低压电器及电力设备的正泰集团学习国外汽车厂商的经验，拥有近千家零配件供应商。在零配件方面，正泰几乎可以实现零库存。这使得它的资金周转十分高效，财务费用大大降低。在汽车轮毂这样低附加值的机械加工业里，中信集团旗下的戴卡集团采用了耐克的做法。它负责销售，负责技术，然后把投资生产的工作交给盟友企业去做。

中国企业正是通过这样的一些学习和提高，从而使自己具备规模制造的能力，在极大满足国内市场需求的同时，也开始面向全球市场，并给全球消费者提供了一种以更便宜的价格购买品质相同或相近商品的可能。也正是中国制造的崛起，迫使着那些跨国企业必须进行更快的技术更新。消费者的购买支出在得到有效节约的同时，他们的商品选择余地也在扩大。而与此同时，全球工业产品的赢利能力也在下降。2005年年底，我在访问松下电器的时候，便听到松下电器高管人员对其只有5％的利润率忧心忡忡。也就是在这样的背景下，中国制造在一些发达国家受到了抵制。他们抱怨中国产品冲击了他们的市场，抱怨中国产品令他们的企业经营乏力和出现失业。但是，他们忽略了中国制造对全球市场有限的影响背后，我们也付出了巨大的代价。我们也开放了自己的市场给外国企业。与西方发达国家的先进企业在中国赚取的丰厚利润相比，我们最多是赚了一些苦力钱。中国付出了巨大资源代价，甚至得承受严重的环境污染。在外国企业冲击中国市场的时候，我们的失业率也并不比欧美国家低。P8-11

惠湘邀请我为他的新书《创造贝因美》作序，这也是我第一次为别人的书写序言。因为我始终觉得，为别人的书作序，应当是那些特别德高望重的人才有资格去做的事情，而我只是一个企业的管理者，就年龄和个人成绩而言，都担当不起。但是惠湘的邀请例外，也无法推脱。

第一个原因是我和惠湘的友谊算下来已经21年了，彼此相知很深。惠湘长我几岁，比我晚一年进联想。他进联想是1989年7月，公开招聘来的。当时我担任公关部经理，是那次招聘的考官，也是惠湘进到联想以后的第一位上司。那时候，联想还很小，名字还叫中科院计算所新技术发展公司，只有200多人。199—7年，惠湘凭借《联想为什么》一书红遍中国。他在接受媒体采访和讲学的时候，还会耿耿于怀地“自曝家丑”，说起我在他应聘时的文字试卷后面所写的评语：一般(较差)。我知道他说这件事的背后，是一种对我的感激同时告诫自己做事要认真。坦白说，不是他自己提起，我早把那件事忘了。惠湘当时已经是作家协会会员，但是，对于企业管理、品牌战略方面的知识从无涉猎，起点很低，而他触类旁通的感悟能力，又使得他成为了那一批几十个应聘者中唯一被录取的。我当时其实也很为弱小的联想自豪，为公关部自豪——我们毕竟拥有了一位作家。而我们之间的友谊也从此开始。

惠湘入职之后，我知道他企业知识很少，这对于他有效地开展工作会形成障碍。于是，我就动员他读企业管理方面的著作。他很兴奋，让我给他推荐书。我就从家里把德鲁克的几本著作带给他。惠湘读书有些狼吞虎咽，我甚至有些怀疑他读懂了没有。但是，他很善于运用学到的东西，这再一次证明了他触类旁通的能力很强。之后不久，11989年年底，惠湘接替我担任了公关部经理。没过几个月，他又接替我主持集团办公室工作……

那个时候，惠湘30岁，我27岁。我们之间的深厚友谊，注定他邀请我写序是我无法拒绝并且也很高兴接受的事情。

第二个原因是神州数码集团从联想分拆出来，到今年正好lO周年。我们公司内部也在做一些10年的总结反省以及谋划未来的工作。10年之间，肯定会有成绩，也会有失误和困难。前一段时间，我和惠湘以及另外两位朋友小范围地讨论了这个话题。惠湘认为，10年中神州数码集团最重要、最宝贵的是承担责任和坚持。于是，我笑问他是不是有“矢志不渝”的感觉。矢志不渝这个词是在过去10年里我经常鼓励自己的话。惠湘当时说有。过了两天，他还专门打电话给我，就为了又补一句“绝对有”。20年中，我们之间好像习惯如此了。说得高兴，互相吹捧一下算是勉励；遇到困难，互相倾诉一下算是打气。当惠湘发短信请我写序时，我不假思索便答应了。因为，从矢志不渝这个角度去看惠湘这个人以及他写的书，也很好。

惠湘对企业管理的兴趣乃至研究，最初是从为了把联想的工作做好而开始的。这对他后来实证性的研究方式有着根源性的影响。从1991年年底开始，他在近20年的时间里，自己创业办公司，两次回到联想，再次办咨询公司并走访几百家中外企业，在上海的民营投资集团当CEO。惠湘可能是在以这样的方式进行着自己的企业体验与研究。这样的动机注定了他不太可能扮演好自．己的企业角色。因为，企业和商业都不是他的目的。这也让惠湘无论是自己当老板还是任职于其他公司，都会让他自己以及这家企业付出一笔代价。但是，惠湘恰恰也是以这样的方式，执著地把自己的企业管理研究推向深入。

他在20世纪末出版的《联想为什么》、《中国企业批判》、《企业团队修炼》三本畅销书，在当时对中国企业界、理论界都产生了很大影响，而且这种影响还一直延续了很多年。但是，我始终觉得，那时的惠湘还只是一位优秀的观察者和思考者，知识背景以及企业积累，尚不能支持他成为一名理论研究者。可喜的是，惠湘本人似也知道自身的局限。这之后，他甘于沉寂，勤于实践。2006．年，他又出版了自己的第四本著作《突破拐点》。实事求是地看，这本以变革管理为主题的著作与惠湘以前的著作相比，已经显得有些曲高和寡。惠湘告诉我说，此书有近10万册的发行量，这个成绩与惠湘以前的著作会达到几十万册的成绩比较，虽然相去甚远，但在出版界仍属上乘。一方面，这表明了惠湘在这个领域的影响力；另外一方面，也说明了他有关变革管理的研究获得的认同。我个人认为，《突破拐点》这本书关于变革管理的系统分析与论证，完全超越了此前企业管理理论已有的很多研究，到达了一个新的高度。这一点，从《突破拐点》成为中国很多大企业董事长的案头摆放以及长江商学院学员的参考书，可以得到事实支持。我甚至认为，再过许多年，当我们需要总结中国企业管理研究的历史时，《突破拐点》可能会是一本无法忽略的里程碑式的著作。当然，对于惠湘而言，这已经是一个里程碑了。他成功地完成了由观察思考者到理论研究者的转变。这种蜕变对于他来说肯定是幸福的，因为他喜欢。但也很辛苦，要付出很大的代价。

从《创造贝因美》这本书中看得出来，惠湘仍然在继续他的变革管理研究。与《突破拐点》提出“三重结构变革原理”相比，惠湘在《创造贝因美》这本书里，创新思维更加深入和大胆。譬如说，在企业置身的全球经济环境方面，他否定了知识经济时代的说法，将现在与未来定义为服务经济时代。然后，再从这样的环境要求以及企业核心竞争力的角度入手，对企业家精神、商业模式、公司组织等方面需要进行的“革命”进行了系统分析，其中有很．多建设性的、方法论的有益见解。一如惠湘的一贯文风，这本书仍旧表现出那种大开大阖的视野与思辨，从而也必然会显示出一些细处的严谨不足。但对于面临转型和“中国创造”这一巨大命题的中国企业来说，这本书可能会带来许多创造性的启发。坦白地讲，在今天的竞争环境中，企业创新经营实践日新月异，而企业管理的创新研究却远远滞后。原因恐怕是现在真正能够静下心来认真作研究的人太少，这也是惠湘令人尊敬之处。过去，作为企业观察思考者，他将自己的一些发现和总结传达给读者。今天，作为管理理论研究者，他将自己的研究和对未来的预见告诉大家。他自己始终带着使命感在做这件事情。这也是我愿意为之写序并将标题定为“矢志不渝”的原因。

因为是高兴的事情，文字很容易落入我和惠湘年轻时常有的“相互吹捧”的情绪中，权作对惠湘未来的期待了。惠湘在请我写序的短信里说：请我这个老朋友一起画句号。我有些担心他是否要停下企业研究去圆自己的文学梦。他曾经是作家，20多年没搞文学，又已是知天命的年纪。

是为序！

神州数码中国控股有限公司董事局主席 郭为

1997年，凭借《联想为什么》一书的问世，我误打误撞地开始了自己研究企业管理的职业道路。那本书仅在1997年发行量便超过了30万册，列当年中国企业管理类著作畅销书之首。但是，难以置信的事情是，最初我的动机并不是要写书，只是想将联想集团最初十几年之所以不断发展的经验与原因，作一个挖掘和总结，从而形成一份可以在企业内部应用的材料。在当时，这可以理解为是我在联想工作职责的一部分。而我真正动笔之后，不知不觉便写成了一本书。现在想来，似乎有些鬼使神差冥冥之中的味道，人之宿命。因为，从少年时期的作文优秀学生，到25岁加入作家协会，再到进入联想从事企业文化和企业形象工作，命运的轨迹就始终围绕着文人这条主线。

……

我想我还会写书，一定会写文学作品。那是一个自少年时代就怀有的梦。或者我还会把大学客座教授做得更认真一点，并不为传经布道，只是想通过备课让自己老得慢一点。然后，一定会去周游世界，尽可能深入一些去看别人的生存与生活。也许还会弄一片小小的农田，像农民一样慢慢老去……

50岁之后的另一个开始一定是另一种生活。绝非安于天命，只是想去领悟生命的丰富多彩。本书出版之后，我会认真规划这些。人生仅仅过了一半。

在我的印象中，惠湘无疑是一个爱思考的人，对研究企业始终兴趣很大并且笔耕不辍，身上有“士”的一面；在离开联想集团后先创办了自己的咨询公司，后来又在南方一个企业担任总裁，这期间还走访过国内很多企业家，可以说也是一直在体悟为“商”之道。这次推出的这本研究探讨服务经济的书中，有其不少独到的地方

——联想控股董事长 柳传志

出版《联想为什么》的时候，惠湘是一个好的故事叙述者。之后，他以十余年的勤奋和一本本著作去挑战自己的研究之旅。这本书就是一种证明。

——万通集团董事局主席 冯仑

十多年前认识惠湘和他的书，知道他为企业研究有很多牺牲。十多年后看到惠湘一共写了六本著作，拥有上百万读者，便觉得他的牺牲也值了。

——泰康人寿保险公司董事局主席 陈东升

惠湘兄在过去的十几年已经创造了一个传奇，那就是他的每一本著作都会引起企业界、理论界的高度关注。相信这本颠覆了许多传统管理理论的新书还会延续这个传奇。

——《中国企业家》杂志社社长 刘东华

惠湘兄的这本书是他的一次思想之旅。他为陷入成本困境的中国企业开出了一剂良药，那就是从工业经济向服务经济转型。这也许并不是独创的理念，不过，之前尚没有人从企业家精神、商业模式及组织结构等方面系统地进行阐述，这正是本书的价值所在。

——著名财经作家、蓝狮子财经图书出版人 吴晓波