看看下面5种类型，你属于哪一种？司机型、指挥官型、推销员型、象棋手型、倡导者型。

你是哪种类型的说服者，相信你已经有了答案。要强调的一点是：这不是一个孰优孰劣的测试，因为这5种类型背后躲着卡耐基、摩根、洛克菲勒、格鲁夫和沃尔顿(他们各自对应哪个类型，猜猜看)。所以，你无论选择哪一种，都有可能是成功的说服者。如今的商场已不是唯我独尊的局面，而是百花齐放的世代。找到适合你的说服风格，就是你说服他人的第一步。

本书实例内容丰富，具有很强的说服力。两位作者从上百篇关于历史上最具技巧的说服者的文章和传记中精心挑选案例，同时将他们与高级领导者和大型公司的合作经历作为重要的素材来源。这些选材意味着你将从众多伟大的理念推销者身上学到宝贵的经验，如亚伯拉罕·林肯，安德鲁·卡耐基，摩根，查尔斯·林德伯格，约翰·洛克菲勒，纳尔逊·曼德拉和山姆·沃尔顿等。

尽管本书所涉及的组织学和管理学术语略有抽象，但两位作者用词丰富，通过大量生动的例子娴熟地阐述了自己的观点。此外还在附录部分提供了《说服的6大途径调查表》和《说服风格测评表》，帮助读者更深入地了解自己的说服风格。附录C总结了说服过程的纲要，使本书所探讨的4个关键步骤一目了然。

序言 何为说服力

第1章 如何实现说服

第2章 说服的途径和风格

第3章 一切从理念开始

第4章 建立人际关系和信誉

第5章 尊重他人的信念：共同语言之所在

第6章 通过刺激手段说服他人：利益与需求

第7章 把你的见解表达出来

第8章 给人留下深刻印象

第9章 承诺与政治关系

第10章 用性格和人品打动人

附录A 说服的6大途径调查表

附录B 说服风格测评表

附录C 说服进度表

译者后记

我们曾经在西海岸结识了一位名叫库玛·钱德拉（Kumar Chand，a）的技术经理，时年31岁。几年前，他从印度来到美国，就职于一家大型制药公司。他拥有计算机科学的高级学位，是公司信息系统改进方面的专家，但是他的创新方案得不到支持。他告诉我们说一名同事窃取了他的最佳方案，并使之通过，这使他深感失望。最后他用一句话给问题下了一个出奇简单的结论：“我就是一个无法推销自己理念的人。”

并非只有库玛深感困扰。

公司销售的是产品和服务。组织机构中的个体推销的是理念。

你能否成功取决于你能否成功地推销。

东北地区某大型银行行长兼董事会主席曾经被人问及他是如何看待自己工作的。他说：“我是一名推销员。我必须推销政策变化和新的理念。我必须同时向主管层、股东、分行经理、出纳员、清洁工和客户等不同群体推销。”

但是推销理念——尤其是各种使组织机构运作的理念——是一项带有神秘色彩的技能。从亚里士多德到西塞罗等众多的说服天才们都认为理念推销（他们称之为“修辞”）是受教育人士应该学会的最重要的学科之一。然而，两千年后的今天，大多数学校已不再教授这一技能。修辞被认为是政治谎言下政客们所擅长的不体面把戏，而推销不过是人们一学就会的东西罢了。

但在现实生活中，能使库玛学会所需要的推销策略的课程少之又少。推销培训课关注的是购买者和顾客——把钱从人们的口袋中掏出来——而并非通过密集的人际关系网来推动方案的实施。

结果呢？不论是对最优秀商学院的学生，还是对其他人而言，人生课程中最关键的一部分将留待个体来完成，也就是说你必须在实践中边学边用。

“沃尔玛的7个字母”

首先，让我们来看一个简单而经典的例子，从中我们能体会到推销理念是怎么一回事。

年轻的山姆·沃尔顿（Sam Walton）在阿肯萨斯州的罗杰斯开设了他的第一家大型特价百货商店，他正为如何命名而伤脑筋。百货商店经理鲍伯·博格（Bob Bogle）是沃尔顿最为倚重的员工之一，他想到了一个好主意——“沃尔玛（Walmart）”。（Wal—mart中的连字符是在公司发展过程中后来增加的）。在此之前沃尔顿已经在本顿维尔（Bentonville）成功地经营了一家名为“本·富兰克林”的连锁杂货店，并最终更名为“沃尔顿一毛钱商店”（Walton’s Five and Dime）。现在是给山姆新的大型百货经营理念命名的时候了。沃尔顿正在考虑的大多数名字与“一毛钱商店”一样，都是由3到4个单词组成的。

鲍伯所想到的名字“沃尔玛”将沃尔顿（Walton）名字中的首个音节与市场一词（market）的速记形式巧妙地结合在一起。毫无疑问，这是一个好名字，但是要让老板接受并认可需要一些技巧。

鲍伯认为如果商店的名字间接地隐含了山姆的名字，山姆一定会感到愉快，但是山姆·沃尔顿肯定不希望彰显自我，过于张扬。因此博格决定借助山姆·沃尔顿最基本的一项核心价值原则来推销自己的想法：节约成本。让我们来听一听鲍伯·博格是如何做到的（在其自传《美国制造》中，山姆·沃尔顿做了如下叙述）：

我在一张卡片的下方写上“W-A-L-M-A-R-T”，然后告诉山姆说：“首先，我们不必买那么多字母。”在此之前，我曾经购买过“本·富兰克林”这一商店的广告指示牌。我知道将这一牌子立起来，充上电使其发光并维护霓虹灯需要不低的成本，所以补充说：“这个店名只有七个字母。”他一言未发，我也就不再继续这一话题。几天后，我本想去看看什么时候能在大楼内设置附属装置，结果却看到我们的广告牌制作人……已经将W-A-L三个字母立起来了，正举着M准备爬上梯子……我会心地笑着离开了。

鲍伯·博格向老板推销沃尔玛这一名称的过程与我们所推崇的理念推销理路相吻合，那就是坦率直接。但即使是这样一个简单的例子也充分说明了有效说服的一些基本原则。

第一，鲍伯有一个明确而具体的目标：说服老板采纳沃尔玛作为新商店的名称。

第二，鲍伯将决策者——山姆·沃尔顿——作为说服对象，并将理念直接呈现给决策者。

第三，鲍伯借助了作为沃尔顿核心员工的个人信誉。在推销理念时。你不一定非得是核心员工，但你必须要有信誉。

第四，鲍伯巧妙利用了山姆的根本利益——一门心思关注成本。低成本是山姆·沃尔顿每天都在追求的价值原则，从成本角度推销理念是引起山姆注意的最佳方式。P8-10

你是哪种风格的说服者

看看下面5种类型，你属于哪一种？

司机型：你在表明自己观点时说话音量高，且又不喜欢根据说服对象做一些调整，在其他人看来，你比较苛求。一旦有足够的权力在手，你有可能使整个办公室的人感到恐慌。但是由于表现出自我意识及对组织使命的执著，使强硬的你也可以具有很强的说服力。

指挥官型：在你想要别人准确地理解你的想法时，你总会表现出从容、克制的举止和风度。你总是以镇定、自信并且可信的姿态陈述观点，你的听众也表现得比较耐心。从容的方式赋予信息以力量，并能在说服的过程中展示自己的权力和专业性。

推销员型：你总是更多地关注社会环境，外向且热衷社交。在说服的过程中，如果你发挥不好，将会是气氛热烈，结果却一无所获——经典的吹捧型推销员；如果发挥得好，你将表现出真诚坦率的风格，能结交各行人士，拥有广泛的社交圈。

象棋手型：你擅长在更为密切的环境中，在利益、人际关系和办公室政治等层面发挥作用——隐于幕后的管理策略悄无声息地较量着。你是一个讲究实效的策略家，从不逆来顺受，过于被动。与推销员型相比略显内向，但同样热衷于探究如何使人们做出你想要的反应。

倡导者型：你有这样的特征：适度的直接和热情，不乏坚持，又很好地协调了内向与外向之间的平衡，你总是能有效地借助经验和判断力来表明自己的立场。你竭尽所能力求平衡——坚持但绝不大喊大叫，将受众放在心上但绝不丧失立场。

你是哪种类型的说服者，相信你已经有了答案。要强调的一点是：这不是一个孰优孰劣的测试，因为这5种类型背后躲着卡耐基、摩根、洛克菲勒、格鲁夫和沃尔顿(他们各自对应哪个类型，猜猜看)。所以，你无论选择哪一种，都有可能是成功的说服者。如今的商场已不是唯我独尊的局面，而是百花齐放的世代。找到适合你的说服风格，就是你说服他人的第一步。

“你可能拥有出色的想法，但是如果你不能清晰准确地表达出来，那么你的想法将一无是处”，这是克莱斯勒汽车公司前主席兼总裁李·艾科卡曾说过的一句名言。这句话之所以引起广泛共鸣，正是因为它几乎道出了每个人都曾面临或正在面临的一个难题——如何有效地说服他人——一个大到国家和团体小到家庭和个人都会面对的挑战。

一谈到“说服”，我们首先会想到的英文单词是“persuasion”和“influence”，但本书的题目用的是’rhe Art of Woo。“Woo”这个词有多种含义，第一条解释与“求爱和追求”有关，颇具浪漫色彩；该词另一个通用的含义是“寻求赞同和支持”。显然，作者使用这一词语是希望强调说服工作的着眼点应该放在说服对象身上，而非你自己的需要和忧虑上。“woo”可以被理解为找到某些共同感兴趣的内容，展开话题，从而建立融洽的人际关系并说服对方接受你的理念。作者认为说服以人际关系为基础，是一种战略性的谋略过程，它能吸引人们的注意力，使人们接受你的理念，从而为你的计划或项目获得宝贵的支持。

本书由理查德·谢尔和马里奥·穆萨合作完成。理查德是沃顿商学院教授，也是谈判学名著《通过讨价还价争取优势：理智之人的谈判策略》一书的作者。他还与同事一起创办了沃顿执行谈判研讨班，并担任指导工作。马里奥在沃顿的执行课程中教授组织变革，同时领导应用研究中心的谈判实践团队——一家以沃顿研究中心为前身发展起来的咨询公司。两位学者不仅著书立说研究成果丰富，而且经常在各自的研讨班中邀请参加者提出各自所面临的真实的谈判难题，因此两位学者在谈判的理论和实践方面都积累了十分丰富的经验，这为本书的写作提供了扎实的理论基础和严谨的论证过程。

本书的另一主要特征是实例内容丰富，具有很强的说服力。两位作者从上百篇关于历史上最具技巧的说服者的文章和传记中精心挑选案例，同时将他们与高级领导者和大型公司的合作经历作为重要的素材来源。这些选材意味着你将从众多伟大的理念推销者身上学到宝贵的经验，如亚伯拉罕·林肯，安德鲁·卡耐基，摩根，查尔斯·林德伯格，约翰·洛克菲勒，纳尔逊·曼德拉和山姆·沃尔顿等。

尽管本书所涉及的组织学和管理学术语略有抽象，但两位作者用词丰富，通过大量生动的例子娴熟地阐述了自己的观点。此外还在附录部分提供了《说服的6大途径调查表》和《说服风格测评表》，帮助读者更深入地了解自己的说服风格。附录C总结了说服过程的纲要，使本书所探讨的4个关键步骤一目了然。

我们在翻译过程中得到了寿建忠和吴耀阳的帮助，他们为我们提供了很多专业知识。特别感谢南月余通读全文，绘制图表，并提出宝贵的修改意见，在此一并致谢！

吴丹苹 王欢

罗伯特·西奥迪尼

《影响力》作者

谢尔和穆萨做了一件了不起的事，将一门神秘的、直觉思维的艺术转变成了一门清晰的、系统的科学。在这一过程中，说服成了实实在在的、令人赞叹的艺术。

泽文博

飞利浦北美区域总裁

我非常喜欢这本书。谢尔和穆萨写了一本通俗易懂的实用著作，传递出一条在商业实践中至关重要的真理：当你试图说服某人时，不能只从你自己的角度考虑，而要从你和说服对象的关系出发。所有拥有出色理念而苦于无法推销的人都应该读一读《说服力》。

罗伯特·沃尔夫

瑞银集团（美国）主席兼总裁

《说服力》是一本神奇的书，讲述了如何获得、建立并维系长期的客户关系，这正是成功的关键所在。任何想要在当前充满竞争的全球市场中脱颖而出的人都有必要读一读这本书。

迈克尔·惠勒

哈佛商学院管理学教授

有出色的理念是一回事，但是拥有能够为理念赢得支持的说服技能和政治技能则完全是另外一回事。在《说服力》一书中，谢尔和穆萨运用令人信服的真实案例和心理探析来帮助人们获得这些技能。说服意味着不仅使人们接受，更是发自内心地支持你的革新方案。