来自哈佛的中层管理者生存法则，企业合并、机构重组、上司更替、晋升渺茫……动荡的中层管理者该如何生存？阅读本书，你可以了解许多与个人职业发展密切相关的问题。书中令人耳目一新的论述与公众的相关认知大相径庭，它向读者揭开了中层管理者的真实现状以及该问题值得关注的原因。

  中层管理者的人数不断增加，他们对企业的成功运营起着至关重要的作用。然而，这些重要的执行者似乎永远被排挤在企业权力之外。他们被管理学大师抨击，被社会学家忽视，被媒体形容为受害者。

麻省理工学院的管理学专家保罗·奥斯特曼通过深入的访谈和30多年来对就业数据的分析，为读者揭开了中层管理者的真实现状。令人吃惊的是，中层管理者比大家想象的更加富裕、更具有生产能力和自主性，他们从日常工作中获得了极大的乐趣。

但另一面，在中层管理者认真履行职责、与同事团结友爱的同时，他们对企业越来越不满，忠诚度也随之降低，而且他们对自己的未来和职业生涯规划也感到困惑——这一切发生在中层管理者的真正价值正日渐凸显的背景下。

从《人到中层》一书中，你可以了解许多与个人职业发展密切相关的问题。书中令人耳目一新的论述与公众的相关认知大相径庭，它向读者揭开了中层管理者的真实现状以及该问题值得关注的原因。

第1章 谁是中层管理者

第2章 中层管理者的命运

第3章 中层管理者的压力

第4章 中层管理者的角色转变

第5章 中层管理者的职业生涯

第6章 中层管理者的忠诚度

第7章 中层管理者的蓝海战略

译者后记

两名中层管理者的重组经历

上述调查结果为大家详细分析了中层管理者的复杂境遇。在本书中，我的采访将更全面更深入地分析问题的本质。通过以下两个案例，我们可以对这个错综复杂的问题有个初步的了解。

裁员和失业总被媒体们大肆报道，一些管理人员也的确有过这样的经历，伯顿便是代表之一。

伯顿已在美国庄臣公司工作了32年。这家公司的总部设在威斯康星州拉辛县，是一家历史悠久的家族企业，并以其富有人性化关怀的用工条例而为世人称道。和其他许多家族企业一样，这家公司也已经由非家族人士接管。在伯顿离开公司前，他担任销售经理一职，负责密西西比州西部的所有销售工作。他的妻子也在庄臣工作，他的父亲在庄臣工作了33年，直到65岁退休。当伯顿还在继续他的故事时，一天，他的新上司把他叫到办公室。对他说：“你不太符合我们公司的发展需求，所以我们准备请你退休。”伯顿回答道：“让我想想看，我们部门每年创造的价值约2.75亿美元，而在过去6个月中，我已经为你们带来了价值约5000万美元的新商机。请问，如何说明我不能胜任这份工作？”

伯顿试着提起年龄歧视诉讼，但他的律师建议他拿着退休金继续自己的生活。这件事让伯顿很难受，他说：“我猜想每个人对此事的反应多少会有些不同，以我自己来说，首先，我必须面对人生中的第一次心痛，第一次失落……要知道，我此前从未被解雇过。是的，我可以退休，但我却被解雇了。”接着，他情绪失控了。失业一段时间后，他开始为一家小型清洁用具公司工作，这家公司破产后，一家大型制造商买下了这家公司，并解雇了之前的员工，其中也包括伯顿。我再次遇见他时，他又失业了。由此，他得出结论：“经历了这一切之后，我真不敢相信在当今这个时代里，还有公司把员工当回事的。”

伯顿的经历令人痛心。但是，这样的经历还不算典型，事实上绝大多数的中层管理者并没有失业。而我对一名美国银行经理的采访则更能说明中层管理者的普遍状况。

2004年，美国银行宣布收购富利银行。富利银行本身也是公司合并的产物，它最近进行的一次最大规模的收购行动是接管波士顿银行(Bank of Boston)。富利银行一直都扮演着狼的角色，但这次收购行动中却突然发现自己成了羊。虽然美国银行承诺，新英格兰地区的整体雇员人数将不会减少，但每个人都清楚，即使美国银行遵守这一承诺，一次大规模的企业重组也是在所难免，而且大家也知道谁才是掌权人。

富利银行的信贷经理南茜是这个事件的受害者之一。她是一名45岁左右的离婚妇女，有一个已成年的孩子。南希拥有知名商学院的MBA学位。就职于富利银行期间，她负责一个12人的团队，为部分中小型企业提供信贷服务。她热爱这份工作，特别喜欢和客户沟通，她说：“客户们都认为你是懂得很多的行家，这让你与公司的关系更加紧密。我热爱我的工作，也非常尊敬企业家。”南希对自己的工作和团队都尽心尽力，但她并不是企业文化教条的拥护者，更不是“组织人”(因为她在采访中说，“我不喜欢公司，我不喜欢管制，我不喜欢集团之类的东西。”)。当我第一次见到她时，她没有手机，并且拒绝在晚上或周末时间在家发邮件处理公务。她的个人生活被安排得满满当当——平常做运动、周末到度假屋休息等等，她不愿意让工作影响到自己的休闲生活。由于取得了良好的业绩，最近她被公司邀请到位于温暖地区的休闲寓所度假，不过她正想办法不去参加。她觉得那种场合让人很不自在，对于那些有关如何获得成功的闲谈和讨论也没有任何兴趣。至于未来，她打算“再工作5年，然后去教三年级”。

在两家银行宣布合并后不久，我第一次遇见了南希。很明显，虽然她对银行合并存在逆反情绪，但她仍然是一名成功的管理人员。南希并没有像我采访的其他许多富利银行的职员一样，担心自己失业，因为她知道，在合并后的新公司里她仍会占据一席之地，只是不知道具体的职位。事实上，她对这个决策没有发言权，正如她所说的，“我被关在了门外。”南希担心的不是经济问题，而是社会问题——“社会问题”一词用在此处可能不太确切。她和自己的团队亲密无间，她不想解散团队。她的上司能接受她特立独行的风格，他们之间交情甚好，因而南希不仅担心会失去这份友谊，也担心与他成为竞争对手。和我采访的许多人一样，南希对她的工作和团队尽心尽力，但对自己的公司却有所保留，

虽然她保住了自己的工作，但要适应这一转变也并非易事。6个月后当我再次采访她时，南希显得心烦意乱。她每天只是做些琐碎的工作，不再为客户提供各种信贷服务，而且她只有一名下属。工作的范围变窄，而且从某种意义上讲，工作的技术含量变低。除了失去以往的客户和团队之外，她还发现自己正处于一个“可怕”的境地——与前任上司争抢客户。她准备放弃这份工作了。“如果你去问问公司的职员，如今是选择一份工作还是离职补偿金，我想不少人会举手选择后者——这其中也包括我。”

6个月后，我们进行了最后一次访谈，情况又发生了改变。她被调到银行的另一个部门，负责一项新业务。她不再像合并前拥有那么多的自主性(“我不再像以前那么独立，这谈不上好坏，只是不同而已”)，但此时她更能接受现实，不再想着去教三年级(她已考虑到“生活负担太重”)。南希现在有一部黑莓手机，在家会通过电子邮件处理公务。从各个方面来看，南希都比以往生活得更开心，也更加投入地工作，但她以往的一些想法仍然存在。她最近拒绝了一次晋升机会，因为这个职位需要经常出差，工作时间也更长。她并不想忙得没空去度假屋享受周末时光、参加网球社团，或让工作占用太多的晚上时间。不过总体来说，南希的生活完全回到了正轨，从某些方面来看，她比以往更加融入企业生活。

在我们的几次谈话中，我曾问过南希如何看待企业重组，比如，她是否认为裁员是合理的，以及对高管成员在众人失业时仍能获得高额离职补偿金一事有何看法，她对此并没有过多地批评。南希认为，“管理者有义务优化资源”，“如果一个组织要繁荣发展，就必须不时地精简人员”。但即使从总体上她能接受这个制度，对其中一些细节还是颇有微词。她觉得和高层管理者相处得不够融洽，一些丰厚的补偿金也让她心里不舒服，觉得自己这么工作不值得。

回顾整个采访，我们可以清楚地看到南希如何走出现代中层管理者的典型痛苦期。她所在的公司被收购合并，她失去了原有的工作，周遭的人和事物都发生了改变，新的管理模式和企业文化被强行引入。南希曾打算走出这一切，但最后，她拥有了一份工作，这份工作在诸多方面都对她大有裨益。虽然南希并不太效忠于合并后的大公司，但她仍然尊重它。同时，南希也认可企业运营效率的重要性，进而认同裁员的合理性，但她对高层管理者存在的大量滥用职权的行为表示不满。南希是企业重组的受害者还是胜利者呢？答案尚不明确。即便如此，以上的采访分析也比大众普遍的看法能更准确地反映出真实现状。

P11-15

总监的第7年。

你的公司进行了改革。

你的部门开始转型。

你的工作增加了越来越多“非专业”的事务。

你需要花费大量的时间和精力去管理、交际、谈判、协商……

你觉得自己越来越不像一个“技术”总监了。

你不得不拼命学习，试着应对不断冒出来的新问题。

你很累，有时候没有方向感。

是挑战，还是瓶颈？

是中坚力量，还是一块双面胶？

信心满满的老板要求竭尽所能的你更加尽善尽美。

勇于创新的下属却特别善于打破你从前指定的常规。

有时候，老板很开心，他觉得你越来越像他想要的“那种”总监。

有时候，下属也很开心，你的团队战绩卓著，被称为“金牌团队”，他们得到了不少奖励。

偶尔，你会觉得有一点淡淡的失落，你还是很喜欢那个“纯技术”的总监。

痛苦？算不上吧。

更像是一只蚂蚁爬进了靴子。

是否有一种似曾相识的感觉？

是否觉得那个“你”跟自己心有戚戚？

你想摆脱这种状态，你想突破这个瓶颈，你想让自己更有安全感。

面对市场上林林总总的中层管理书籍，你也很想试试。只是很多时候像是隔靴搔痒。你要的，是把手伸进靴子里，这就解决问题！

奥斯特曼做到了。他带领他的团队，秉持哈佛的实战精神，走访美国银行、达高公司……不停地访谈，不住地记录，不断地更新。历时3年，对话各大企业超过1000名中层，融汇30年数据分析，把关于中层的苦与乐、奋斗、失意、坚持、打击，掰开揉碎说个明白。

那么，就让他来告诉你，7年之痒在即，该如何把手伸进靴子里，挠个痛快！

保罗·奥斯特曼是美国麻省理工学院斯隆商学院的人力资源管理学教授，同时还担任马萨诸塞州就业培训计划的高级执行官员，从而有机会向各政府机构、基金会、社会团体、企业和公共利益团体广泛征询意见。多年来，他就企业组织变革、职业发展模式与进程、经济发展、城镇贫困以及有关技能培训和就业计划的公共政策等问题进行深入了研究，至今已出版了9本著作以及大量学术文章。

保罗·奥斯特曼最近的著作包括《如何确保美国劳动力市场繁荣——劳动力市场变化及应对举措》(Securing Prosperity: The American Labor Market：How It Has Changed and What to Do About It)、《美国就业形势——新劳动力市场的发展蓝图》(Working In America: A Blueprint for the New Labor Market)以及《权力集中——美国渐进性政治发展》(Gathering Power: The Future of Progressive Politics in America)。本书是保罗的最新力作，他以备受争议的中层管理者为研究对象，通过大量的调查研究和数据分析，为读者揭开该群体不为外界所知的最真实的一面。

“中层管理者”是企业运营的重要执行者，但遗憾的是，他们一直以来都被排挤在企业权力之外。他们遭到管理学大师的抨击，被社会学家轻视，被媒体形容为受害者。一直以来，人们都将“中层管理者”与残酷的裁员、企业的苦力和没有发展前途的职业联系起来。

外界对他们的种种评价是正确的吗？中层管理者对于如今追求绩效的各大公司真的一无是处吗？中层管理者的定位到底在哪里，他们对公司的其他人员有何影响？

本书作者保罗·奥斯特曼通过深人的访谈和30多年来对就业数据的分析，得出了令人惊讶的结论：中层管理者比大家想象的更加富裕、更具有生产能力和自主性，而且他们从日常工作中也获得了极大的乐趣。然而，中层管理者在认真履行职责、与同事团结友爱的同时，他们对企业的不满情绪却日益高涨，忠诚度也随之降低，并且对自己的未来和职业生涯感到了困惑——这一切都发生在中层管理者的真正价值正日渐凸显的背景之下。企业必须尽快认识到这一点，并重新了解这个重要的员工群体，才有可能在未来的发展中占尽先机。

《人到中层》一书为读者解答了许多与个人职业发展密切相关的问题。不论你身处企业组织结构中的哪个阶层，都会获益匪浅。本书作者绝不是说教式地向读者灌输自己的观点，而是基于大量的采访资料和权威机构的调研数据，经过缜密分析而得出种种极具参考价值的结论。正如美国《商业周刊》(Business Week)所评价的，这本书既是一本成功的学术著作，同时也是一部关于当今“组织人”发展的口述史。

中层干部的执行力是中国企业最突出的弱点，执行，要看中层干部能否具有挑战自我的精神，而不是找借口。

——海尔集团董事局主席 张瑞敏

中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨炼自己的才能。

——联想集团董事局主席 柳传志

当众多管理学著作将CEO的发展作为研究重点时，这本书却将目光投向中层管理者，让我们去了解他们的世界，并且解释了为什么在劳动力市场出现动荡和不平等时，中层管理者在行政管理中的地位却没有被动摇。

——斯坦福大学组织行为学教授 杰弗瑞·菲佛

保罗·奥斯特曼对造成中层管理者命运岌岌可危的原因进行了深入探讨，书中信息准确，反映出中层管理者对组织变革的真实想法。这本立意新颖的佳作将对政策制定和管理实践大有裨益。

——《哈佛商业评论》前主编 罗莎贝思·莫斯·坎特