每一家世界著名饭店集团都有自己的企业文化，它们不仅推动了饭店的集团化、国际化，也促进了饭店的跨越式发展！

组成企业文化的理念、价值观和企业精神的原理和程序是相似的，但反映成功企业的理念、价值观和企业精神是相异的，构成企业活力的文化本质和文化行为是不同的！

本书既有深入浅出的理论阐述，也有切实可行的操作模式，可帮助我国的饭店经理人透过各种芜杂的文化现象把握事物的本质，找到适合本企业文化建设的门径！

本书从分析东西方文化差异入手，讨论了中国的本土文化与西方文化冲突的协调原则，进而指出了饭店企业实现跨文化融合的途径。本书结合国际、国内饭店企业的成功案例，深入细致地剖析了构成企业文化的理念、价值观与企业精神的内涵，在此基础上，指出了饭店经营文化、管理文化、景观文化及产品文化塑造的切实可行的方式方法。

导论

第一章 经理人如何识别企业文化

 第一节 企业管理与企业文化

 第二节 本土文化与企业文化的普适性

 第三节 跨文化的融合与再造

 第四节 企业文化与饭店企业文化的区分

 第五节 肯德基的跨国文化

第二章 经理人如何在中西方饭店企业文化差异中寻找自身目标

 第一节 从企业文化差异与经营宗旨差异中寻找自我

 第二节 从经营标准与营销模式差异中确立饭店文化基点

 第三节 从管理制度与内部管理差异中探求饭店制度文化

 第四节 从市场竞争策略差异中研究饭店文化战略

 第五节 从人力资源管理差异与员工培养机制中寻找饭店文化建设的突破口

 第六节 凯莱国际酒店管理有限公司的企业文化

 第七节 开元旅业集团管理人员培养方式评析

第三章 经理人如何规划饭店企业文化

 第一节 饭店经营目标与企业文化规划

 第二节 经理人如何构建饭店文化战略

 第三节 饭店企业文化内涵的细化

 第四节 长城饭店“敢为第一”的企业文化

 第五节 “喜达屋关爱”的企业文化

第四章 饭店企业价值与价值观塑造

 第一节 经理人如何选择适合饭店的企业价值

 第二节 经理人的饭店企业价值观塑造

 第三节 经理人的饭店企业伦理道德塑造

 第四节 一线员工的企业价值观与伦理道德培育

 第五节 里兹·卡尔顿饭店员工与顾客平等价值观之塑造

 第六节 万豪服务社会的精神

第五章 饭店的企业精神

 第一节 著名饭店企业家的企业精神

 第二节 杰出饭店企业家的基本素质

 第三节 职业经理人的企业精神

 第四节 饭店一线员工的企业精神

 第五节 经理人如何构建一体化的饭店企业精神

 第六节 威尔逊的创新精神

 第七节 上海威斯汀关爱员工的企业文化评析

第六章 饭店经营文化塑造

 第一节 经理人如何塑造主动性的饭店市场理念

 第二节 经理人如何塑造能动性的创新理念

 第三节 经理人如何塑造有效性的竞争理念

 第四节 经理人如何塑造快速性应变理念

 第五节 希尔顿的“挖金子”艺术

 第六节 欣德勒霍夫饭店与顾客主动沟通的经营理念

第七章 饭店管理文化塑造

 第一节 经理人如何塑造饭店责权利对称性的管理文化

 第二节 经理人如何塑造饭店高效率管理文化

 第三节 经理人如何塑造饭店人本主义管理文化

 第四节 经理人如何塑造饭店有序化管理文化

 第五节 经理人如何塑造饭店契约管理文化

 第六节 花园酒店管理文化评析

 第七节 凯悦人本管理文化的启迪

第八章 饭店景观文化塑造

 第一节 饭店环境与饭店环境文化塑造

 第二节 饭店建筑与装饰文化塑造

 第三节 饭店节能与绿色文化塑造

 第四节 饭店用品与艺术品陈列文化塑造

 第五节 厦门国际会展酒店环境文化的塑造

 第六节 巴厘岛硬石酒店景观文化塑造评析

第九章 饭店产品文化塑造

 第一节 体验经济与饭店体验产品设计

 第二节 饭店产品的个性化与产品内在价值塑造

 第三节 饭店饮食文化塑造

 第四节 饭店微小服务的文化塑造

 第五节 泰国东方饭店服务文化塑造评析

主要参考文献

再版后记

跨文化冲突是企业进行跨国经营时必须面对和解决的矛盾，如果解决不好将会导致跨国经营的失败。

一、跨文化冲突产生的原因

随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，跨国经营将成为经济全球化发展的必然趋势。跨国经营企业进入国际市场时，由于处于不同的文化背景、不同的价值观念、不同的地域环境、不同的宗教信仰和不同的社会制度中，必然会产生跨文化冲突。具体导致文化冲突与摩擦的原因有：

1.价值观的差异

企业跨国经营时所面对的是与其母国文化根本不同的文化，以及由这种文化所决定的价值观和行为方式，文化的不同直接影响着管理的实践。由于人们的价值取向不同，导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，从而引致文化冲突。

2.管理模式的差异

任何企业内部的经营管理都必然受到民族文化的影响，民族文化模式的多样性决定了企业管理模式的多样性。民族文化所决定的文化传统、价值观念和组织观念在很大程度上影响着管理模式的形成，因此跨国公司在两种以上互不相同的管理思想下运行，必然会出现摩擦和冲突。

3.民族歧视意识

跨国企业经营管理者往往认为本民族优越于其他民族，认为自己的文化价值体系比当地民族文化体系更为优越。将这种优越感渗透到跨国工作中，必然会招致当地员工的忌恨和不满，上升为文化冲突和民族情感冲突，导致跨国企业管理的失败。

4.沟通低效导致误会

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，也是跨国企业中不同国籍的雇员间进行交流的过程。但是由于许多沟通障碍，例如：不同国籍的员工对于时间、空间、事物、友谊、风俗习惯、价值观等方面的不同认识，由此造成了沟通的困难，导致误会，进而演变为文化的冲突。

二，跨文化中母国文化与东道国文化的关系

加拿大著名的跨文化组织管理学者南希·J.爱德勒(Nancy J.Adler)提出三种解决跨文化冲突问题的战略方案：一是凌越，即是指在组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上而扮演着统治的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。二是折中，是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内和谐与稳定。三是融合，是指不同文化在承认、重视彼此间差异的基础上，相互补充、协调，从而形成一种和谐的组织文化。这三种方案从某种程度上反映了跨文化企业中两种不同文化之间的三种关系：母国文化凌驾于东道国文化；二者各退一步，海阔天空；二者相互融合，取长补短。应该说，前两种关系都不能长久地维持，尤其是“凌越”的关系，因为它一方面不能博采众长，另一方面其他文化长期遭到压制，最终反而会加剧冲突。第二种关系以妥协和退让只能获得一时的相对稳定，但是要想在东道国市场占领一定的地位，就必须融入到当地文化中。因此，只有第三种关系最为持久，也最能够给企业带来生机和活力，塑造出跨国企业应有的企业文化。

三、跨文化的融合与再造

事实上，跨国企业的文化交汇既是冲突的过程，同时也是认同的过程，而且文化认同的过程更重要。跨国经营企业文化的借鉴和吸收往往是从自身文化结构出发并按照自身文化的价值观念对外来文化作出选择，使之与自身文化相融合并成为自身文化的一部分，同时外来文化要融人国内企业的原有文化的体系中，也必须在国内企业的原有文化中寻求共同点，并适当地自我改造和适应，才能赢得原有文化的承认和接纳。文化认同的结果是跨国企业中的不同文化群体形成相同的文化意识、相同的文化归属感和共同的价值取向，成为跨文化发展的凝聚力和不同文化群体的黏合剂。

在文化认同的基础上，跨国经营企业根据环境的要求和企业战略的需要建立起企业的共同经营理念和融合各方之长的新型企业文化，进而实现跨国企业的文化融合。文化融合的结果是来自不同文化背景的企业之间、管理人员之间和员工之间能相互理解和相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度很高的合作。跨文化冲突和跨文化融合作为不同文化交汇的两个方面，既表现为不同形态文化之间的相互排斥和对立，同时也表现为不同形态文化相互吸收和同化，各种文化彼此相互渗透和结合、彼此改造和塑造对方，最终融合为一体，形成新的彼此都能接受和遵守的企业文化。

在文化融合的基础上，根据东道国环境的变化和企业战略的需求，再造跨国企业的企业文化。一个把全球战略作为公司发展战略的企业，必然会遇到各种不同的文化环境。在这样的环境中，企业应以自己坚实的文化为基础，与当地文化沟通与融合，实现企业文化创新。P12-14

一、企业文化的界定

企业文化难定义。经过无数次的比较之后，最后还是采用带有某种普遍认识的观点，即把企业文化定义为：是一个企业在长期生产经营中倡导、积累并经过筛选、提炼而成的以企业管理哲学和企业精神为核心，以企业目标、共同价值观、企业作风、企业行为规范、企业伦理、企业形象等为主要内容，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。这一定义说明，企业文化至少包含如下几个方面的内容：一是企业文化是企业自身的文化，是企业在长期生产经营中倡导、积累并经过筛选、提炼而成的一种企业自身的文化；二是这种文化是企业的管理哲学和企业精神，是企业管理的哲学和企业发展的精神内核；三是这种由企业管理哲学和企业精神为核心的企业文化，是一种企业的目标、价值观的集合体，是由企业文化体现出来的行为规范和企业伦理，也是企业的形象或作风；四是——也是最为重要的——这种企业文化要能凝聚企业员工的归属感，激发企业员工的积极性和创造性；当然，最后一点是，这是一种企业管理理论。

无论企业文化的定义有多少种，也不论企业家和学者们对它的界定有多少差异，绝大多数的人们都认为企业文化的核心是企业的价值观，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。在具体的企业文化内涵上，可以把企业文化分为物质和精神两个层次，又可进一步分为精神文化、制度文化和物质文化三个层面。其中，精神文化是企业文化的内核，表现为企业理念，主要包括：企业宗旨、企业目标、企业战略、企业价值观、企业精神、企业伦理、企业哲学等；企业制度是企业理念的外化和固化，表现为一种企业的制度文化；物质文化，是企业表现出来的外在的企业文化载体。人们日常所说的企业形象，则是企业精神文化、制度文化和物质文化的综合体现。

饭店作为一种服务型企业，它的企业文化与制造业明显不同。从本质上说，饭店提供的产品是服务，饭店所应建立的文化是服务文化。饭店提供给宾客的服务是一种文化，也是一种产品。它对内能形成饭店内部的凝聚力，对外形成同行业之间的竞争力。在本书中，我把饭店文化具体化为景观文化、产品文化、经营文化、管理文化，但核心仍强调服务文化，目的在于实现服务增值。强化服务理念，实现服务增值，不仅是饭店集团的服务文化，连国外制造业的企业文化研究中，也十分强调使用“服务增值”的概念。服务的永恒主题是企业同客户、用户、消费者的关系，既包括如何使抱怨用户转化为满意用户、忠诚用户进而成为传代用户，也包括如何开发忠诚的顾客群，包括不丢失一个老客户又不断开发新客户，还包括如何使营销服务成为情感式服务，真正让顾客引导消费决策，进而引导服务产品的开发、生产与销售。

二、企业文化理论与现代管理理论的联系与区别

企业文化也是现代管理理论的重要组成部分。

在当代管理理论的发展过程中，有一个非常有意思的现象，这就是在20世纪70年代开始至今的管理理论中，企业文化也曾作为一种理论得到了广泛的赞同。它与权变理论、战略管理理论、学习型组织理论、流程再造理论一样，广受企业界推崇。

20世纪70年代是权变理论的兴盛期。面对复杂多变的内外部环境，人们越来越感到不可能找到一个以不变应万变的管理模式，管理的指导思想上出现了强调灵活应变的“权变观点”。权变管理的基本含义是：成功的管理无定式，一定要因地、因时、因人而异。这种观点是针对系统管理学派中的学者们建立万能管理模式的偏向而提出的。它强调了针对不同情况，应当采用不同的管理模式和方法，反对千篇一律的通用的管理模式。

如果说在20世纪50年代以前，企业管理的重心是生产，60年代的重心是市场，70年代的重心是财务，那么，自80年代起，重心转移到战略管理。这是现代社会生产力发展水平和社会经济发展的必然结果。企业依靠过去那种传统的计划方法来制定未来的规划已经显得不合时宜，而应高瞻远瞩，审时度势，对外部环境的可能变化作出预测和判断，并在此基础上制定出企业的战略计划，谋求长远的生存和发展。这就是战略管理理论的根基。

从20世纪80年代开始，管理理论的另一个新发展是注重比较管理学和管理哲学，强调的重点是“企业文化”。通常认为，“公司文化热”的直接动因是美国企业全球统治地位在受到日本企业威胁的情况下人们对管理的一种反思。企业文化的研究主要集中在把企业看作一种特殊的社会组织，并承认文化现象普遍存在于不同组织之中，这些文化代表着组织成员所共同拥有的信仰、期待、思想、价值观、态度和行为等，它是企业最稳定的核心部分，体现了企业的行为方式和经营风格。

几乎与此同时，20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。美国人彼得·圣吉于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，也就是将企业变成一种学习型的组织，以增强企业的整体能力，提高整体素质。这种学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的扁平的符合人性的能够持续发展的组织。通过培育学习型组织的工作氛围和企业文化，引领人们不断学习、不断进步、不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

而企业再造则是“公司再造”或“流程再造”，它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。企业再造是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品质量和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。流程再造在欧美的企业中已经受到高度重视，因而得到迅速推广，带来了显著经济效益，涌现出大批成功的范例。企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。作为一个新的管理理论和方法，企业再造理论仍在继续发展。

三、饭店企业文化塑造的价值——从理念说起

从世界著名饭店集团的发展历程看，不同的饭店有不同的文化，凡具有自己独特文化并被广大员工、宾客认同和接受的饭店，就具有强大的生命力和竞争力。为什么饭店文化能起到这么重大的作用，饭店的文化能反映员工的文化素质，能体现饭店的竞争能力？能对企业经营目标的实现与否产生重大影响？

我们暂且不直接回答这一问题。换个话题来讨论一下，为什么国内的旅游专业的本科生绝大多数多不从事饭店工作？为什么旅游教育中的这一现象这么值得玩味？据调查，绝大多数的国内本科以上的旅游管理专业的毕业生多不从事饭店经营管理这种明显的服务工作。为什么？是传统的学而优则仕在作祟，是当代的市场经济有更多的发展机会？还是饭店的服务文化不能为受到高等教育的“天之骄子”所接受？或是三者兼而有之？从调查的现状看，可以说，三者兼而有之。尤其是在官本位比较严重的国度里，要让这种服务性行业成为本科生的优先就业选择并不容易。

饭店是服务性企业，尽管国际上著名饭店集团的服务哲学已有些许改变，例如，大饭店时期里兹提出的“客人永远不会错”，商业饭店鼻祖斯塔特勒提出的“客人永远是对的”，这种过于苛刻的服务理念，很难为深受中国传统文化影响的人们所接受，也很难为现代的大学生们所接受，也很难为中国传统文化理念下的饭店服务人员所接受，偏偏这种服务理念在国内的饭店业界普遍存在。与此同时，国外的一些著名饭店集团却有了很大的服务理念的转变。例如，还是秉承里兹经营理念的里兹·卡尔顿饭店公司，他们早把饭店的座右铭改为：“我们是为女士和先生提供服务的女士和先生。”这是一种平等的服务理念，这种理念更能震撼中国饭店服务人员的心。究其原因，就在于这是一种以人为本的文化精神，是尊重客人，尊重员工的饭店服务文化。

因此，要提升饭店企业文化的价值，首先要塑造饭店企业文化，掌握饭店企业文化的精神内核，改变饭店文化的价值观念，修正饭店服务理念，只有这样，才能塑造出一流的饭店文化，才能创造出新的饭店服务理念，才能促使饭店员工自觉地成为饭店的主人。因此，本书的目的并不在于能否阐释清楚饭店的企业文化，并不在于直接告诉人们如何塑造饭店企业文化，而是在于为关心饭店行业发展、关心服务企业文化塑造的人们提供一些学习企业文化、解释企业文化、塑造企业文化的参考素材。倘若能对企业家、职业经理人和企业中的每一位中下层管理者或工作人员都有所裨益，那将是极大的幸事，对于我等也是极大的鼓励。

在本书出版一年多，得到社会各界的认可之后，我依然在想当年提出的这样一个问题，这就是自然科学研究的对象是关于自然世界的东西，它有一个固定的目标和相对固定的研究方法，可以达到唯一或独到的见解，可以形成科学的理论或权威的观点；管理科学面对的是现实社会的经济现象、经济组织及其所架构的企业以及由各种人员、各种关系组成的企业组织，这一组织是多变的、易变的，不仅研究对象不稳定，且管理方法万千种，研究方法也无数，管理科学似乎难有类似自然科学的独一无二的见解，难以出现足以影响其他学科的权威学者或论点。当然，这种说法是否正确，还有待斟酌。我提出这一问题，目的是要说明，在企业文化建设中，同样难有权威的学者，更难有独一无二的论点。于是，在应邀撰写《饭店企业文化塑造》这一本书时，我曾有多次的反复，即便是在要求我重新修正时，我还是犹豫了半年有余。的确，不是我性格变化无常，是企业文化塑造难以做到独一无二的说明。要知道，每一位企业家都有自己的企业文化构想，都有自出机杼的理念和新思维，即便是每一位企业经理人也都有自己的理念，企业中的每一位管理者实际上也各有各的想法，真的是一个“公说公有理，婆说婆有理”的领域，在这等领域之中，要阐述清楚饭店企业文化谈何容易？

那么，如何来构思这么一本能有益于饭店职业经理人的企业文化塑造的书籍呢？我想，最好的办法还是提供一些基本的理论构建，评析一些现有的研究，介绍一些世界著名饭店的企业文化建设经验，只为饭店职业经理人和热衷于企业文化研究或企业文化塑造的人们提供些许参考和借鉴。因此，本书的每一章的前几节都是关于企业文化塑造的一些基本理论阐述或基本程序似的内容，中间的几节是结合饭店谈谈企业文化塑造的具体方法，最后则介绍世界著名饭店的企业文化建设经验，既有世界著名饭店集团和单体饭店的，还有国内的一些知名饭店企业。每章的引子和每章结尾部分的引子评析，旨在引起读者诸君的阅读兴趣，免得本书成为治疗失眠的药引子。

在重新修订时，增加了导论，以直接阐明企业文化的内涵，原有书中的部分章节，明显不合时宜的，作了增删，阐述分析有欠清楚的，再作说明。在第一版郭艺勋先生完成后四章，其余由林璧属完成的基础上，本次修正，翁鸣鸣进行了细致的文字校读，最后由林璧属再次统稿而成。张希、王会娟、黄婧萱、翁鸣鸣、倪荣彪、张清影、郭信艳等当年旅游系的研究生，已经奔赴各自的工作岗位，对于他们的诸多帮助，再次表示感谢！也再次向本书在编撰过程中所参阅的国内外有关著作、论文、教材和案例的作者们，致以衷心的谢忱。由于本人水平有限又时间仓促，书中疏漏在所难免，责任在于本人，恳请读者诸君不吝赐教，以便下次再版时再作修正。

林璧属

2008年10月于厦门大学