振华重工的前身是上海振华港口机械股份有限公司，该公司从1992年建立以来，历经19年的风风雨雨，从一家默默无闻的小厂，成长为一家占国际港口起重机市场近。75%市场份额的国际知名企业。振华成功的秘诀是什么呢？是怎样的管理体系与企业精神使一家本土小厂在短短十几年内屹立于世界企业之林呢？《振华重工成功之道》详细地探讨了振华的成功经验，希望能给有志于走向全球的企业以有益的启示。本书由中国企业成功之道上海振华重工案例研究组编著。

本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。

振华重工的前身是上海振华港口机械股份有限公司，该公司从1992年建立以来，历经19年的风风雨雨，从一家默默无闻的小厂，成长为一家占国际港口起重机市场近。75%市场份额的国际知名企业。振华成功的秘诀是什么呢？是怎样的管理体系与企业精神使一家本土小厂在短短十几年内屹立于世界企业之林呢？《振华重工成功之道》详细地探讨了振华的成功经验，希望能给有志于走向全球的企业以有益的启示。《振华重工成功之道》由中国企业成功之道上海振华重工案例研究组编著。

“中国式企业管理科学基础研究”项目

中国式企业管理研究丛书编委会

“中国企业成功之道”上海振华重工案例研究组成员

总序

上海振华重工简介

第1章 综述

 发展历史

 研究综述

第2章 “市场、市场、市场”：战略决策与实施

 战略发展历程

 战略决策

 战略实施

 核心竞争力

 战略管理经验

第3章 直线职能与“外包内做”的组织体系

 组织沿革

 现行组织特色

 有别于传统国企的管理制度

 组织和制度经验

第4章 长期稳定的公司治理

 公司治理基本情况

 股东、创业者和高管

 风险控制体系

 上市环境效用

第5章 职能、生产与研发一体化的技术创新

 技术与研发组织演变

 现有研发体系

 技术创新模式

第6章 以“七事一贯制”指挥运营的供应链管理

 现有供应链体系

 供应链体系效用

 供应链体系演变

 供应链竞争优势与挑战

第7章 从代理到直营、从产品品牌到企业品牌的营销与品牌建设

 行业现状与策略

 品牌战略

 营销策略

 营销组织

 品牌营销经验

第8章 集权式内控的财务管理

 财务体系演变

 预算与成本控制

 资本运作

 风险防范与控制

 财务管理经验

第9章 领导直管的人力资源管理

 人力资源演化

 人力资源理念与体制

 人力资源管理体系

 人力资源管理成功之道

第10章 以“振兴中华”为使命的企业文化价值观

 振华文化演进

 企业家精神与振华文化

 振华文化特色

第11章 管理特色与成功之道总结

 管理特色

 成功之道

附录A 调研组织的说明

参考文献

1.组织结构演变

(1)1997年以前的“简单结构”

1992年振华重工成立时，只有13个人，公司的组织结构相对比较简单，只有一个办公室，综合负责财务、生产、人事。1993年建立江阴生产基地后，增加了技术、经营活动部门。组织结构的变化适应了公司战略的演变。

(2)1997～2000年的“职能组织结构”

随着公司规模扩大、业务量增长以及在境内外证券市场上市，以前的组织结构不再适应公司战略实施，公司的组织结构要作相应调整。为了建立符合股份公司模式的组织结构，公司设立了董事会，股东大会，监事会，同时各职能部门相继独立出来，形成比较典型的职能组织结构，如图2-8所示。

(3)2000年至今“以项目为基础的职能组织结构”

2000年，振华重工开始相关多元化发展，公司战略发生了变化，规模也进一步扩大，在此期间振华逐渐建立起以项目制为基础的管理模式，组织结构也根据以项目流程为基础的“七事一贯制”进行调整(七事一贯制指：将经营、设计、制造、安装、调试、整机运输、售后服务七个环节由一个指挥部指挥)。振华重工2000年后的组织结构基本没有太大的变化。具体见第3章的图3-2。

2.科学的管理方法

(1)项目管理

振华重工在具体项目的实施过程中采用的是项目管理制方法。随着公司规模的壮大以及机构增多，其项目管理制也发生了简单的演变。2000年之前是一个项目主管一人跟到底的模式。经营办公室在创业初期仅有四五个人，从了解行情、参加投标、谈判、签合同，到机器组装、运输、调试和售后服务，都由一个项目团队负责。项目管理有利于企业同用户的沟通，但弊端是项目团队必须是一个综合性团队，需要各部门人员的抽调和配合，对团队成员的要求较高，不但专业知识要过硬，且必须清楚整个项目的流程。

随着业务规模的不断扩大，经营办改项目制模式为专业化模式，原来的经营办分成了三个部门：市场部、项目管理部和进口部。其中，市场部主要面对外部市场，负责国内外项目的招标、谈判和合同签订；进口部主要负责进口件的采购等；当市场部完成了项目合同签订后，即把项目交给了项目管理部，项目管理部就派出一人担任该项目的主管，把各办公室应负责的子项目或是任务分配给各办公室，且各办公室有一人担任该子项目的主管。总主管主要是协调各部门的工作以及与用户打交道，向用户反应项目的进展情况，并把用户的需求反馈给各子项目主管。当机器组装好开始运输时，该项目就结束，项目团队相应解散。

专业化的项目管理模式体现了团队的专业性，可以更好地为用户服务。不足之处就是用户在谈项目时与市场部的人打交道，项目进行时与项目管理部人打交道，项目结束后又要与离岸部打交道。客户在项目的不同阶段需要与不同部门的负责人进行接洽沟通，过程中难免出现沟通受阻、效率低下的问题。

(2)质量管理

在质量管理方面，振华重工在1994年就通过了ISO 9000质量体系认证，是国内通过质量认证比较早的企业。此后，振华重工每年进行质量复查，且通过开展质量安全月及相应的质检人员培训、优秀质检人员表彰活动保证产品质量，做到产品“不欠债”(即完全符合买方要求)离岸，并形成了高质量的机电配套体系。

目前，振华重工已拥有1200名左右的专职质检人员，分布在各个施工队，这支强大的质检队伍是振华重工产品质量保证体系的基石，是其良好声誉的保证。

基于振华重工的战略实施过程分析，振华重工的组织结构和管理方法是随着振华重工的战略演变过程而发展、变化的。具体来说有以下几方面：

首先，振华重工的组织结构是随着企业发展、战略演变而不断进行调整的，从不规范到逐渐规范，从不完善到逐渐完善，目前已经建立了比较完善的以项目为基础的职能型组织结构。

其次，振华重工的管理方法主要源于自身在发展过程中的不断积累和探索，如项目管理制和质量管理方法，而不是全盘引进照搬国外的管理方法和工具。这些通过自身总结和摸索所形成的振华重工模式，在良好的执行力下，取得了很好的效果。

最后，适合中国国情、适合企业发展的管理方法才是最好的方法，振华重工做出了很好的典范。P22-24

自20世纪80年代以来，中国这个西方世界眼中的“庞然大物”，高举改革、开放、稳定、发展的大旗，以不可思议的姿态和速度和平崛起，取得了举世瞩目的成就。“中国现象”，包括政治、经济、思想、文化等各方面的现象，引起了中外学界的高度关注，其中，最广泛、最直接的研究集中在经济领域。这是因为，在20世纪中叶以前，大国是以军事力量为手段，以地域征服、资源掠夺为标志的；而历史走进20世纪下半叶之后，大国则是以综合国力为基础，以技术引领、市场认同为标志了。

研究经济，离不开对企业的关注；中国经济的高速发展，与众多企业的成功崛起密不可分。如何诠释中国企业成功的“神话”？答案颇多：政策的支持、环境的改善、广阔的国内市场、廉价的劳动成本，等等，这些都是，但又不止这些。因为这些一般的经济因素，难以对中国很多产业中出现国际竞争力迅速提高甚至成为新兴领先者企业的现象作出较为全面、深入、具有足够说服力的解释。如果说在20世纪初，支撑美国工业化成功的是泰勒的科学管理和福特的标准化及流水线生产，而在第二次世界大战后日本崛起的过程中，扮演主要角色的企业则得益于丰田的看板管理和精益生产方式。那么，推动经济持续快速发展的中国企业，其担此大任的管理因素又是什么呢？

2005年春节前，国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学的有关同志共同商讨，提出了挖掘中国企业成功奥秘的动议，提出从实证研究入手，系统总结提升改革开放以来我国企业管理的成功经验，进而创建中国式企业管理科学，以指导企业提高竞争力。

大家达成上述共识主要基于以下两点考虑：

一是中国要成为经济强国，必须同时有一批具有较高管理水平和国际竞争力的企业。改革开放以来，激烈竞争的市场环境和国外企业的强势冲击，造就了宝钢、华为、中远、海尔、联想、振华重工、万向等一批企业，它们汲取国际经验，结合国情和企业实际不断创新，取得了很大成功；但也有不少企业辉煌一时，昙花一现。而我们对中国的企业管理，在微观层面系统的、较长时间的实证数据和综合研究严重不足，缺乏对优秀企业成功奥妙、基本经验和管理模式的挖掘与剖析。基于案例研究的中国式管理课题，通过深入探究成功企业的成功之道，对它们的管理实践进行梳理、总结和理论提升，使之惠及众多企业，有助于冲破目前存在的“企业管理能力和水平还不适应企业的规模和经营模式，企业管理理论还落后于企业管理实践”的“瓶颈”，对普遍提高中国企业的管理水平和国际竞争力具有重要的意义。

二是中国的市场环境和企业发展路径与国外企业有很大差异，照搬国外的一套不能解决中国企业管理的全部问题。提出“中国式企业管理”这一命题，旨在探求国外先进的科学管理理论在资源配置和合理组织生产力方面的普适性，与中国的传统文化和经济体制的特殊性在实践中怎样实现有效的融合，诠释企业成功的管理内涵，在此基础上研究建立中国式企业管理理论。可以说，这是历史赋予中国管理学界的特殊任务，也是不容推卸的责任。伟大的时代应当产生创新的理论，“中国式企业管理”的研究成果，不仅应体现中国国情和特色，能在理论上概括中国式管理的基本构架和特点，反映中国企业成功的经验，而且要用国际通用的学术语言进行描述和概括，以期最终能得到国际理解和认可。

这一创意提出后，很快得到国务院领导的支持，并由发改委、财政部通过国资委立项实施，名称确定为“中国式企业管理科学基础研究”。项目2006年开始启动，研究内容包括：中国式企业管理背景研究、中国企业成功之道之企业案例研究、企业管理专题研究、中国式企业管理理论研究等，最终目标是提出适应中国经济转型和崛起的“中国式企业管理”模式和理论，形成旨在促进和提高中国企业管理水平的纲要性的企业管理指导政策。

研究工作已历时4年，由国务院发展研究中心企业研究所、中企联管理现代化工作委员会和清华大学经济管理学院三家机构组织了中国人民大学、对外经济贸易大学、浙江大学、华中科技大学、南开大学、华东理工大学、华南理工大学、山东大学、长江商学院等多所院校的上百位专家学者参与了研究。项目开展了历史传承、管理输入、改革开放等3个背景专题研究，宝钢、中兴通讯、新希望、振华重工、用友、大庆油田、青岛港、五粮液、联想、万向、招商银行、神华、云南白药等30多家国内成功企业的案例研究以及战略管理、创业管理、技术进步与研发管理、组织与企业管理制度、公司治理、企业文化、市场营销与品牌、人力资源、生产与供应链管理等9个专题研究，为课题总报告的理论总结打下实证研究的基础。

截至目前，研究取得的进展主要表现在以下几个方面。

1.科学合理的研究框架及内容，为我们提供了大量、宝贵的

第一手和最新的研究成果

在前人研究成果的基础上，“中国式管理科学基础研究”的研究框架及内容，确定为管理背景、企业案例、管理专题及中国式企业管理理论研究等四个方面，四方面相辅相成、相互印证，组成一体。

背景研究着重分析中国企业生存发展的环境，特别是改革开放以来体制和市场环境变化对企业管理的冲击、启迪和提升，深入探求产生中国式管理理念的历史文化根基以及西方管理思想和方法对我国企业管理的广泛影响。背景认知是形成成功案例和管理研究的重要基础，本身亦有独立的价值。案例研究主要是选择有代表性的样本企业进行全景式案例研究。样本企业的选取原则是：业绩业内领先，长期稳定增长；在国内、国际市场上具有较强竞争力；有相对较大的资产规模和较强的实力；管理水平较高；注重社会责任。通过一批个案研究，挖掘企业成功之道，对成功原因、机理以及影响因素进行综合分析，既独立形成研究成果，也为管理专题研究提供重要依据。管理专题研究的任务是归纳比较案例研究结论的共性及特点，在9个不同领域内总结出相应的管理经验。理论研究则是在上述三项研究的基础上，对企业成功之道及若干专题进行综合的、有一定理论深度的总结、提炼，使之条理化、系统化，提出带有规律性的结论，总结出中国企业在管理实践中创新地使用各种管理思想、方法和手段的一般规律，初步创建体现中国企业管理特色的、具有丰富内涵的管理理论体系。

上述研究成果将以“中国式企业管理研究”丛书为载体，陆续与读者见面，大家共同分享经验，共同探求管理奥秘。

2.基于管理二重性的“中国式企业管理”

管理与技术和资本不同，管理不仅具有生产力的性质，还体现为一定的生产关系，因此具有明显的二重性。涉及生产要素合理配置和生产经营组织的部分，理论科学的意义比较强，具有普适性；涉及生产关系，如在经济制度、所有制结构以及法律、民族、文化、道德等上层建筑和意识形态方面，却体现出强烈的特殊性。因此，管理存在着明显的地域、民族和文化的差异。历史上，理性的官僚科层组织产生于德国，创新的变革理论产生于美国，强调精神力量的企业文化和严格精细的管理风格则产生于日本。这不是一种偶然，其中包含着地域、历史与民族特色的必然。

发达国家工业化期间积累的管理科学是全人类的财富，中国企业正不遗余力地从中汲取营养。中国有悠久的历史文化，中国企业——无论是国有企业还是民营企业，发展的路径与国外企业有很大的不同，改革和发展过程中所遇到的矛盾、困惑以及破解的办法，几乎全部标注了明显的中国特色，无不体现中国传统文化和国情的现实规定性。

管理的二重性决定了“中国式企业管理”的存在。它存在于将管理的一般原理与中国实际结合而取得成功的企业之中，企业管理理论、方法的普适性与理念的特殊性有机融合，往往是企业竞争力和成功的关键所在。

3.改革开放后中国的企业管理是沿着“以我为主、博采众长、

融合提炼、自成一家”的轨迹前进的

改革开放后，企业外部环境迅速变化，基于计划经济体制的管理理念、管理方式已经成为提高企业效率和活力的桎梏，新的管理理念、管理方法需要建立，中国企业的管理面临脱胎换骨的变革。面对经济体制转轨的大势，众多企业管理者既兴奋不已，又茫然不知所措。

1978年10月，受国务院指派，袁宝华同志曾率领马洪、邓力群、孙尚清等人组成高级代表团赴日本考察经济管理。考察期间代表团发现，中国工业企业1976～1978年所面临的情形与日本企业1945～1950年非常相似，同样处于恢复生产和经济快速发展的起步阶段。整顿企业管理、转变管理理念、以现代化管理改造传统管理势在必行。代表团认为，日本的文化传统与我国有许多相似之处，学习日本企业的管理经验可以成为中国企业改善管理的重要途径。进入20世纪80年代，学习日本的企业管理就成了中国企业走向现代化管理的起步阶梯，现场管理、全面质量管理、价值工程、看板管理等管理方法迅速传人中国，令很多企业管理者耳目一新，纷纷效法。

1983年，时任国家经委常务副主任的袁宝华在广泛调查研究的基础上，适时提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的改造传统企业管理的思路，后来被确认为“十六字方针”。这一方针为当时以及后来的企业管理者明确了思路，把中国的企业管理引向了既要接受历史传承、又要提炼创新，既要引进学习、又要结合国情和不丧失自我的道路。自此，企业以适应市场、提高效率为目标的管理改进和管理创新活动逐渐活跃，形成了学习企业管理、研究企业管理的热潮。

回顾近30年来企业发展的历史可以发现，中国的企业管理正是沿着“十六字方针”的轨迹不断取得进步的，“十六字方针”在实践中被进一步确立；很多企业遵从“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的道路，获得了很大的成功。

4.中国企业成功之道的初步发现

清华大学经济管理学院承担了“中国式企业管理科学基础研究”理论研究部分总报告的撰写工作。该报告以战略和组织为中心，从企业经营多个维度的综合管理的视角，总结了中国企业在30多年来取得的成功经验，概括为“中的精神、变的策略、强的领袖、家的组织、和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营、融的文化”。

以上多个角度的初步梳理并没有完全涵盖项目研究的各个方面，但是透过这些共性总结，仍可以一窥中国企业的成功之道：有着很浓厚的中国哲学色彩的“中的精神”，为了适应环境而高度权变的战略，以品德、魅力和愿景凝聚团队的杰出企业领袖，富有中国家庭色彩的组织控制，以共赢的政企关系、和睦的行业氛围和正面的公众形象为代表的和谐环境，以标杆模仿与整合再造相结合的创新路径，全神贯注、全力以赴的营销努力，在严格基础上精细、高效的运营管理以及在管理理念和方法上古今、中外、个人与团队的有效融合，等等。这是我国企业成长的共同财富。

“中国式企业管理科学基础研究”是从实证研究人手，以案例调研为基础的，案例调研更适合于发现假说；作为互补，项目涵盖的一批成功企业的样本以及长期数据的实证研究成为验证假说的有效手段。而检验这些中国式管理规律是否具有更为普遍性的意义，则不仅有待于在多数的中国企业中观察到这些经验落地开花，更有待于中国企业在更广阔的国际市场竞争中赢得更大的成功，更多的中国企业家和中国品牌受到更多和持续的尊重。尽管管理科学的理论框架在美国产生，但我们对于中国企业进行深入研究，一定会成为扩大理论领域、使理论更具普遍性或者产生创造性发现的重要机会。对于正在进行现代化建设的中国，我们期许这些研究和总结的成果，能够为大家提供思考和实践的广阔空间，启迪今天，影响未来。

我们有理由相信：既从西方管理理论中汲取丰富营养，又闪烁中国人独特智慧的中国式管理理论和模式将渐行渐成；以众多成功企业的丰富实践支撑的中国式企业管理，一定可以在我国乃至世界的经济发展中大放异彩。

陈清泰 蒋黔贵 赵纯均

建立现代企业制度、增强中国企业的核心竞争力。必须从中国国情出发，探讨中国式企业管理的理论。

中国企业成功发展的实践，为总结中国式企业管理提供了实践基础。

——国务院国资委副主任 邵宁

对中国优秀企业的深入剖析，总结经验，汲取教训，帮助更多企业少走弯路和更快发展。具有重要的理论和实践意义。

——国务院发展研究中心研究员 吴敬琏

中国企业是在摸爬滚打中成长的，不断回过头来总结经验教训，并找到规律，对进一步做长做大非常关键。企业的实际运营好比炒菜，而总结企业管理规律则是研究如何写菜谱。这是一本来自实践的、地道的中国菜谱。

——联想控股有限公司董事长 柳传志

对中国企业特色的实践经验进行总结，给予理论的说明。是对中国和世界企业界的贡献。

——上海振华重工总裁 管彤贤