《不会做计划怎么做管理》中，高德为我们阐释了由他独创的全新的“管理行动体系”，目的在于帮助每一名管理者建立高效的工作机制，革新自己的观念。作者也为我们介绍了大量的世界五百强企业的中高端案例，用通俗易懂的方式对计划和管理的关系进行了不同领域的分析、总结，并介绍了大量的实战方法。对大企业、大团队、大部门与小企业、小团队和小部门的差异之处，操作的对比，作者也进行了细致的分析，不同层级的管理者都可从书中学到宝贵的经验。

没有合适的计划，就做不到称职的管理。高德在《不会做计划怎么做管理》中向我们展示了管理的核心本质：计划是如此重要，以至于一切决策、执行、监督和团队配合都围绕它运行。并告诉我们怎样卓有成效地树立管理目标和制定管理计划。计划是管理的基础，也是所有项目运营的前提。优秀的经理人和部门主管都是做计划的高手，同理，构建一个卓越团队并让它成长起来的唯一的秘密，也是学会做计划，然后把它执行到位。不管你面对的是什么事业、什么部门或任何一项工作，你都应该懂得“计划先行”。

Part 1 学会做计划，才能做管理

 管理者经常遇到的五个问题

 “我总是陷进决策困境！”

 成为“计划大师”的第一步：改变对管理的认知

 好团队是管出来的，更是计划出来的

Part 2 计划的目的：计划让管理者有的放矢

 欲速则不达，管理必须按部就班

 帮助自己坚持，再坚持

 用严谨的计划规避无妄之灾

 让每个人都成为链条上的一环

 提升经营管理的投入产出比

 更好地为客户着想

Part 3 做计划的核心原则：什么能做，什么不能做

 一个明确而诱人的前景

 可靠的步骤

 兼顾每个人的利益

 充分调动资源

 必须具备可执行性

Part 4 宏观计划：制定企业的发展战略

 优秀管理者具备整体视野

 掌握行业周期，降低管理难度

 做一份有说服力的远景规划

 宏观计划，把握四项原则

Part 5 任何计划都不能忽视细节

 管理者必须防微杜渐

 制订不同阶段的进度计划

 重视流程控制：从头到尾，把项目管到底

 把安全管理放到重要的位置

 考虑到执行者的心理因素

Part 6 用高效的计划管理时间

 完美的时间计划：提高效率和成就感

 改进管理流程，优化时间安排

 节省我们的会议时间

 管理者应该一次只做一件事

 严格限定“活动时间”

 拟定每一周的工作清单

Part 7 用完善的计划保证执行力

 把阶段性计划落实到每一个人

 富有激励的薪酬体系

 严密的分工计划

 制订严格的绩效考核计划

 横向问责：对计划的执行情况进行监督

Part 8 用计划去控制管理风险

 “万一失败怎么办？”

 想到所有的意外

 条件、成本和时机

 优先选择最稳妥的计划，而不是收益最大的

 任何时候都要考虑现金流

Part 9 做好“人”的计划

 你的人才培养计划是什么

 为什么内部培训总出问题

 灵活使用分权和授权

 员工福利计划：设计与管理

 压力和心理调节

Part 10 为了做好计划，管理者需要做什么

 想好一个问题：“我需要什么样的团队？”

 确定战略：怎样实现目标

 树立自己的“计划原则”

 了解最真实的信息

 用广泛的沟通达成共识

 擅长从失败的计划中学习

 相信你的掌控力

 管理者每天应该做的4件事情

附录：管理者 “做计划”的实战法则

1．我说了算，但没人昕  有多少老板会产生这样的想法？至少北京的赵先生是这么认为的。赵先生在奥美广告公司任市场部经理。这是一家全球知名的广告传播集团，为他提供了优裕的工作环境和强大的下属团队，有足够的资源供他调配。但他仍然遇到了“天大”的麻烦。

“毫无疑问，我是市场部的老大！我在这儿说一不二，对任何事务都有决定权！但为什么手下对我的话总是阳奉阴违？”

赵先生在两年半的任职时间内，时时体验着被架空的尴尬滋味。他说了算，但没人听；他下达的命令没人敢质疑，但是得不到执行；他的要求很快传达出去，可总是得不到结果……这很奇怪，是他不具备管理资质吗？也不是，赵先生早就拿到了MBA，还有九年的从业经验。来奥美公司前，他曾经在华盛顿就职于一家著名的广告公司。

问题恰恰出在他自己身上。赵先生自己也承认，自己身居管理高位，却不是一个能够按时高效地制订部门工作计划的人。他习惯于指出战略方向，但对实现这些目标的路径缺乏计划，有时也没有兴趣。这使下属对他失去了信任。久而久之，他就成了一个空头司令，从奥美郁闷而去。

一个很简单的错误足可以“杀死”一位经验丰富的高管。而这也正是很多部门主管正在经历的处境。他们天天忙得就像一个陀螺，转来转去，永不停歇，可工作既无计划性，也无系统性。管理者自己缺乏效率，没有时间去做计划，还总借口工作太忙逃避这个责任。比如，有的管理者总是以“有事情在忙”等理由来拖延工作计划的制订，寄希望某个得力下属替他一手代劳，或者干脆毫不重视，认为自己没必要承担这么伤脑筋的工作。最后就导致了部门工作的混乱。

还有些管理者不具备做计划的知识储备，他们对细节不明确，对业务拿不出明确的措施，不能衡量自己是否可以完成。这种情况下，通常的做法是指定其他责任人替自己完成重大的计划拟订。作为部门主管，他失去应有的权威就是一件司以预料的事情J。

2．制定的目标很难实现

有的老板会生气地看到，自己辛辛苦苦制定了目标，员工却没能把它变成现实。比如他下令团队在15天内完成一份业务计划，却足足耗费了1个月，最终不了了之，没有了结果。英特尔公司在伦敦的销售部门主管格蒂·马莱克愤怒地说：“我要杀了那帮家伙。他们尸位素餐。每天来办公室的唯一作用，就是让我有一种购买猎枪的冲动！”马莱克上个季度的业绩惨淡极了，他正在生气——手下正跟他的伟大目标激烈对抗。

马莱克也许有一千万个理由扣动扳机，但射杀的对象可能并不是那些训练有素的雇员，而是他自己。因为在办公室的同仁们看来，他虽然是一个热衷制订计划的人，但是缺乏合理性，不能保证实现目标。他是一个计划狂，每天都有新想法发布，但是根本不管这些计划是否切实可行，就匆匆地制订出来，让员工去赶紧执行。

具体说来，他有两个问题：

第一，马莱克只管计划的制订，从不管计划的执行。

作为销售部门的主管，他在计划发布完毕后，就把它束之高阁，短时期内不再过问。至于落实得怎么样，好像与他无关。只有更高一级的上司过问此事时，他才匆忙去督促该计划的完成情况——事实总是不尽如人意，但责任并不在于员工。有些时候，马莱克喜欢做一些宏大的计划，比如“两个月内在伦敦地区增加300％的销售量”，这种难度较大的要求只会让执行者犯难，因此也难以实现。

第二，对重要的计划，马莱克没有及时地向下属传达。

有时他的团队成员并不清楚自己需要完成什么工作，尤其被列入英特尔公司月度考核的重要事项，在稽核人员查看完成的进度时，他们一头雾水。追根究底，马莱克再一次失职了，没有把计划内容向下属布置，而是给他们安排了一堆自己临时起意的销售计划。这样的做法使得他的任期内英特尔公司在伦敦地区的客户评价迅速下降，直到他离开公司很久后才逐渐恢复元气。

如果缺乏周密的准备，管理者的计划也会难以实现。比如开发某些新的产品，当这方面的人才和资金没有到位时，仓促地上马就会导致计划不能顺利地实施。管理者在做计划时固然需要展示自己的权威和决策能力，但同时更要清楚相关工作的难度，正视现实条件，否则就会遇到和马莱克一样的困境。

3．部门形不成合力

上海一家公司的李经理说：“我的公司一盘散沙，没有人真心为公司的利益着想。大家都有自己的小九九！这很可恶！”李经理对自己的手下失望极了，对企业的现状痛心疾首。问题出在哪里？咨询小组去那里待了一个星期，就看到了一个有意思的现象：

各个部门的主管在制订计划时，很少考虑公司的整体情况、年度计划和宏观目标，只针对自己部门的工作状况和需求制订业务计划。

这是典型的“缺乏系统性”的表现。管理者扎根部门利益，无视高层的要求和兄弟部门的需要。每个部门都只计算自己的得失，忙着建设本部门的“小金库”。长年累月下来，公司的整体计划就会遇到巨大的阻碍，效率低下，进度缓慢。与此同时，部门之间也形不成合力，不能拧成一股绳，凝聚力也时有时无。

李经理面对的是一个艰巨的任务。他的管理思路如何展开？将一万只羊圈到一起很容易，但让一百个人在同一口锅里吃饭就有些难了。羊的思维模式比较简单，习惯了跟着头羊走。人却是“各怀鬼胎”，没有足够的管理强度及利益捆绑，怎么可能舍弃自己的小利益、一心跟着大部队走？

管理者在做计划时，必须遵守系统性的大原则，不能与公司的长远目标脱节，也不能与整体计划相抵触，否则就会缺乏协调，丢掉一致性，伤害了企业的团队精神。这是一个环环相扣的问题，管理者与下属、与同级之间应该相互促进和密切协作，而不是彼此拆墙。但是，防止“团队拆墙”的工具是什么呢？P3-5

“凡事预则立，不预则废。”这句话充分说明了做计划的重要性。每一位管理者都希望自己的团队按部就班地做好公司的业务，避免出现意外。但我们也知道，很少有人可以一直做到这一点——最起码在管理者自己看来，这是一个非常难以实现的目标。

2014年9月，我去杭州一个产业园区参加当地的企业家座谈会。与会的数十位企业家是我们准备邀请到洛杉矶参加“企业家管理培训班”的成员，收到邀请的还有美国商界的100名企业高管。在这次座谈会上，我们谈到最多的自然是管理问题。他们中间不乏身家十几亿的大企业高管，也有近几年迅速崛起的商场新秀。这些人都擅长经营，是生意场的一把好手，也是精明的谈判专家。但是，对公司内部的管理却比较无奈。既不知道团队该怎么带，也不知道业务该如何规划。

他们提到最多的一个问题就是：“在经济大转型的今天，我怎么管理好自己的企业？”

现在很多管理者都面临这样的问题，他们觉得业务不难找，但管理却很难做好，所以经常把大业务做出了小成绩，把大机会磨成了小机会。有位老总对我说：“这十几年来，我白手起家，创立了这家企业，战胜了无数的对手，资产积累到今天的程度，也算是一个成功的企业家了。可是我一遇到内部的管理问题就一筹莫展，我认为自己做了这么多年的管理者，还是没学到最核心的本领！”

他是一个身体力行的老总，每天都去公司总部和下面的工厂上下班，带头工作，早起晚归。需要他处理的工作量十分庞大，大事小事，他都力争亲自过目，再给出指导，和管理团队的人员一起忙忙碌碌，可企业面临的问题却没有因为这种辛苦的付出得到解决：重要的业务接下来了，却没有及时交货；客户经常投诉；业务主线不明，产品定位不清；人才流失严重；资金链时常断裂……作为经营者和管理者，他的困惑挥之不去：“为什么我这么努力，还是管不好公司？”

对这个问题，我在国内外做过大量的调查走访。既有通用电气公司(GE)、西门子和松下这样的世界五百强企业，也有小米、比亚迪这样的新兴公司。许多团队主管每天都在兢兢业业地做事，但最后无一例外地都发现没有管理好自己的部门，也没有对业务和项目体现出应有的驾驭力。他们的管理问题出在什么地方呢？这几年，通过对全球范围内的四万多个管理案例的研究，以及对在培训中发现问题的总结，我认为这些管理者犯下的最大错误，就是对于计划的忽视一过于强调了形而上的管理模式，忽略了基于企业自身情况去制订切实可行的计划的能力。

当你学会做计划时，就为自己建立了一个解决问题的模板。它对解决我们管理中的实际问题非常有效。什么是做计划呢？它与管理的关系又是什么？比如这位遇到麻烦的老总，他面临的问题应该怎么解决？  ——首先，他要做一份管理计划去管理自己的直接下属——那些各部门的主管——而不是一线的雇员。他要让中层的主管围绕自己不同的需求，拿出过硬的方案来选择，再由自己作出最终的决策。基于群策群力，他来作出富有计划性的大决策。

——其次，他要懂得去制订一份业务管控计划，来对工厂的生产安排进行指导和规范，再让下面各个环节的主管者去基于这份指导规划做出相应的生产计划，以及市场、销售部门的工作原则。可以说，这是企业的运作基础，是事业的生命线。从订单到原料，从加工到销售，从广告到售后，整个过程都应遵循一份大的计划严格执行，做到按部就班。

——最后，他要给自己拟订合理的时间计划，把自己的时间都投入到作为老板最应该做的事情上去，而不是在所有的琐碎环节都浪费掉大把时间。这其实是我们在时间管理领域对所有管理者的要求——你要负责把握企业管理的框架，掌控企业发展的方向，让企业这条船上的每个人都明白现在应该做什么，未来应该怎么做。

对于如何成为一名称职的管理者，现在很多的管理学书籍都在连篇累牍地向人们阐述，介绍各种时髦的概念和理论，管理者们也到处去做培训，但都收效甚微。究其根本，就是他们偏离了管理的本质。管理不是一门高高在上的学科，它和我们企业的实际业务结合密切，针对性极强，尤其需要管理者具备优秀的制订“大计划”的能力：将决策、规划、管理、执行等环节完美地融合起来，最后就产生了强力有效的“大管理”的良好局面。

管理者如果不会做计划，企业就没有方向感，也就失去了应有的高效执行力。管理者的头脑决定了企业的秩序、前景和下属团队的行动可靠性，进而一定会影响工作的过程控制和产品的质量。一家蒸蒸日上的公司，负责管理它的人不知道未来应该如何发展？你很难想象这样的场景，因为它会引发灾难性的后果。缺乏计划的管理会造成内部的混乱，更会让员工失去应有的归属感，然后使团队分崩离析。

在当前，中国的经济结构面，临一次巨大的转型，经济形势也变得异常严峻。这对管理者显然是更大的考验。很多公司如何生存下去，已经成为一个极为重要的问题，也成为管理者面临的困境。

面对危机四伏的未来，你能不能指出一个光明的方向？

面对人心惶惶的团队，你能不能给予他们足够的安定感？

面对如狼似虎的对手，你能不能制定可靠的策略，带领下属杀出重围？

尤其是在此时，你将更加明白做计划对管理者的重要性！我们的决策力和行动力源于此，我们未来的命运也都由它决定。在本书中，我会通过各行各业的真实案例向人们阐述做计划对于管理的重要意义，以及如何通过计划管理来解决实际的问题。我希望每一个从事管理工作的人都可以从中找到适合自己的具体的解决方法，并据此制定长期的管理对策。

高德

2015年12月2日