拿来能用(测试+案例+寓言故事+工具)，全面提升中层经理管理技能的10堂课。

这本《决战中层》以及书中所提及的这10堂课，无疑是每个管理者理所应当掌握的工作技能，也是陷入无意识工作状态的管理者最好的能力地图。相信每一位有耐心通读本书的管理者都可以找到自己的差距以及未来改进的方向。

本书比较系统的就中层经理必须具备掌握的10项通用管理技能进行阐述分享。

整个课程架构分三大模块，分别是自我管理、工作管理、员工管理，从三个模块下延伸出10堂课。自我管理分角色认知、时间管理、有效沟通，工作管理分目标管理、绩效考核、有效授权，员工管理分有效激励、辅导下属、领导力、团队建设等。从自我管理，到对事的管理，到对人的管理，结构比较系统完整，内容实用性、可操作性强。

第1堂课 角色认知

 单元一 现代企业管理发展

管理的本质／管理职能

 单元二 管理层级与技能

管理层级／管理人员的技能要求

 单元三 中层经理角色定位

经营者替身——作为下属

管理者、教练、绩效伙伴、领导者、变革者——作为上司

互为内部客户——作为平级

 单元四 角色错位

7种角色错位／中层经理误区

第2堂课 时间管理

 单元一 时间管理技能诊断

时间管理评价／鉴定、分析解决浪费时间因素

找出浪费时间的原因

 单元二 时间管理的发展历程

备忘录／工作计划／排列优先顺序以追求效率

以价值性和重要性为导向

 单元三 时间管理的原则

原则一：80／20原则／原则二：目标ABC原则

原则三：排出优先顺序／原则四：制订计划／原则五：养成习惯

 单元四 时间管理的方法

时间的杀手

时间管理方法之一：日计划

时阀管理方法之二：会议管理

时间管理方法之三：会见管理

第3堂课 有效沟通

 单元一 沟通的内涵和要素

沟通的特点与作用／沟通的形式、渠道、原则

 单元二 沟通技巧

表达／倾听／反馈

 单元三 与不同性格的人沟通

表现型／支配型／分析型／和蔼型

 单元四 与不同层级人员沟通

与上级沟通／与平级沟通／与下级沟通

第4堂课 目标管理

 单元一 目标设定

目标管理的特征／目标SMART原则／目标设定的步骤

 单元二 目标实施与控制

从目标到计划／目标跟踪与控制

 单元三 目标评估

目标评估体系设计／目标评估的实施

第5堂课 绩效考核

 单元一 绩效考核体系及标准设置

为什么要做绩效考核／什么是绩效考核

绩效循环／绩效考核体系标准设定

 单元二 绩效考核实施

绩效考核实施过程／帮助员工实现绩效目标

 单元三 绩效面谈与绩效改进

绩效面谈准备／绩效面谈五步法／绩效面谈策略／绩效改进计划

第6堂课 有效授权

 单元一 授权的涵义

授权是什么／授权不是什么／为什么不授权／授权的益处

 单元二 授权五原则／149

权责对应原则／“因事设人，视能授权”原则

逐级授权原则／信任原则／有效控制原则

 单元三 授权四步骤／152

步骤一：确定任务／步骤二：选择受权人

步骤三：明确沟通／步骤四：授权后追踪

第7堂课 激励下属

 单元一 探寻激励之源

为什么需要激励／激励的误区／需要层次理论

 单元二 激励原则

公平原则／刚性原则／时机原则／清晰原则

 单元三 激励策略与方法

激励的四种策略／激励的十种方法

第8堂课 领导力

 单元一 领导力的本质

什么是领导力／领导力与权力／领导VS管理

 单元二 领导特质

你喜欢什么样的领导者／扩大你的影响力／领导者的6P特质

 单元三 领导风格

领导风格自我诊断／两种不同领导行为

四种不同领导风格／四种领导风格弹性运用

第9堂课 辅导下属

 单元一 为什么要辅导下属

员工培训的两种方式／影响学习效果的四个因素／做教练式领导

 单元二 有效辅导六步骤

什么是辅导／什么情况下需要辅导／辅导六步骤

 单元三 训练四部曲

教练应具备的特征／教练应具备的核心技能／训练过程的四步骤

第10堂课 团队建设

 单元一 团队的基本概念

什么是团队／团队和群体的区别／团队误区／高效团队的7个特征

 单元二 团队发展阶段

成立期／动荡期／稳定期／高产期／调整期

 单元三 团队冲突处理

有效冲突VS有害冲突／处理冲突的5种策略

处理冲突的6个步骤

 单元四 团队角色

团队角色分析／团队角色启示／团队角色互补与认知

附录：工具表单

后记

参考文献

单元四 角色错位

7种角色错位

作为一名中层经理，在企业经常出现错位现象，由于这些错位，影响了很多中层自己在企业作用的发挥，自己做了很多事情，却没有得到别人应有的评价和肯定。

·错位一：民意代表

有些中层，往往把自己错位成民意代表，当公司制度推行时，工作与下面员工的意见和想法不一致的时候，以民意代表身份出现，代表自己部门的群众意见，要和上司谈一谈。这个时候，很多中层经理主观愿望是良好的，关心下属，替下属向上级反映情况，反映来自基层员工的呼声，但是，由于没有正确认知自己的角色，发生角色错位，结果没有很好履行自己的职责。

作为职务代理人和上司的“替身”，对于来自群众的呼声，在代表公司利益予以解释或者予以说明。你不应该是一个“二传手”，当你的下属跟你说公司考核办法不合理时，你不应该作为同情者，跟着一块骂，表示同情，或者说保持沉默，而应代表公司解释。

例

1994年本人在深圳任台资瑞圣实业有限公司大陆主管，过年时本应该发13个月薪水，但只发12个月薪水，老板没有解释；过年生产任务不紧，春节却只放三天假，下面车间主任、领班、仓管和员工意见很大，而自己作为“一人之下，几百人之上”的主管和下属站到了一起，跟老板起哄，发牢骚，消极怠工，并代表员工和老板谈。现在，回想起来是自己角色错位了，应该站在企业立场，或向老板反映，或向员工解释，今年生意不好，老板没有赚到钱，好好做下属的工作，争得大家谅解。 虽然都是“打工的”，但身份位置不同，作为职务行为，应该“站对队”“说对话”“办对事”，这比你的管理技能强更重要。

作为一名中层经理，首先应该站在公司立场解释，而不应该作为同情者，说公司制度不合理。正确的做法是代表公司去和你的下属表明你的态度。

在下属面前，你代表的是公司。如果把自己当成“二传手”向上司反映情况，以下属的想法提出问题，就会引起上司反感。上司会认为：要你做什么？你就是代替公司去做解释和说明的。你有这样的想法，公司的制度谁来坚持呢？公司的利益谁来维护呢？

例

前段时间，因培训结识了一个钢铁公司人事部经理，典型的“二传手”。无论是员工请假还是有问题找来时，他不是在自己职权范围内处理解决问题，而是推给上级领导，“你们去找某某老总吧”，充当老好人、同情者，把问题移交上级，而不是自己想法解决。结果，没过多长时间，那位人事部经理被辞退了。

·错位二：向上错位

一些中层经理常出现一种向上错位的倾向。自己的“一亩三分地”没有经营好，本职工作没有做好，操一些属于高层的心。有些中层常在下面议论，公司高层最近怎么样了，董事会最近怎么样了，等等，公司制度出台的时候，他们就会议论哪里不合理，天天瞎操心，替古人担忧，替上司操心……

作为一名中层应知道一个基本原则，就是“位置决定观点”，“屁股决定脑袋”，有道是：在其位，谋其政，坐在什么位置上，说什么位置上的话，办什么位置上的事。超出职权范围的事情，没有权力随便地议论，该沉默时则沉默。

作为中层经理，不能超越自己的职责和权限，去说不该说的话，去做不该做的事，不要私下随便议论，评头论足。即使真的有想法和建议，应该通过正常的渠道，尽自己的本分。

·错位三：“自由人”

把自己等同于一个“自由人”，不管在什么场合，针对一些下属，想议论谁就议论谁，想说谁就说谁，口无遮拦，随心所欲。

中层经理是“职务代言人”，是上司的“替身”，一言一行，一举一动，都是职务行为，而非个人行为，不能等同于一个“自由人”。

·错位四：业务员、技术专才

因为大多数中层经理都是专业出身，有的从事销售，有的从事技术，因为业绩突出、上进心强，所以被提拔到中层经理岗位上，但不少人还把自己定位在以前的专业，如业务员、技术员等，习惯做自己喜欢做的事，而不是必须做的事；不会把任务工作分解给下属去做，科学、合理地安排给下属，使“人尽其才，物尽其用”。结果把自己累的要死，而下属则闲着没事可干，这也是角色错位之一，这样的人是业务高手，“超人”，但却不是个合格的中层经理。

·错位五：事必躬亲。亲力亲为

中层经理大多是做专业的基层员工出身，习惯于自己做事、做业务，所以事无巨细，事必躬亲，亲力亲为。一是不习惯或没有意识到安排别人去做，把工作分派给下属共同去做；二是不知道如何安排，没有分派下属工作的技巧，安排下属去做，得花费30分钟时间，自己去做5分钟就搞定，有安排交代的时间自己三下五除二早做完了；三是下属不听话怎么办，不是自找没趣，太费劲了，还得花时间指导；四是万一做砸怎么办，“掉地上”终究还得自己“替下属擦屁股”，算了，还是自己做吧。

·错位六：和事佬。老好人

一名管理人员，之所以区别于普通员工，最关键的是坚持原则。不能当“老好人”，尤其是当下属发生冲突的时候更是如此，不能“和稀泥”，不讲原则。

“人之初，性本善”，被提拔到中层做经理的德行操守都很好，都是好人。但作为管理者有时要学会做“恶人”，“下狠心”，有时要对下属“残忍”、苛刻些，严格按照公司规章制度、工艺流程去执行，来不得半点马虎。“严是爱，松是害”，当发生冲突的时候坚持原则，不能以牺牲原则为代价。

P18-20

古代打仗的时侯，到底是“帅”重要还是“将”重要？

我在中层管理技能课程中常提及这个问题：决定企业成败的是高层还是中层？传统观点认为是高层，他们制定战略，搭建平台，整合资源。但麦肯锡咨询公司新出一本书《改革领导人》认为：公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。他们是企业远景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者。

前段热播电视剧《大秦帝国》，秦孝公继位执政，欲有所作为，广贴招贤榜，招募商鞅等一批文臣武将辅助，君臣同心，励精图治，使秦国由弱转强，为秦国将来一统天下奠定了基础。可见，“将臣”在一个组织中作用之大。

然而，在我们的现实工作中，有80－90%的中层经理都是“半路出家的和尚”，都是做业务、技术出身，因为业务能力强、工作积极努力、人际关系好、业绩突出，所以被提拔到管理者岗位上，但他们缺少对管理角色、管理职能、方法的认知，没有及时实现角色转换，也没有系统掌握系统管理技能和知识，不能胜任管理职位，导致“少了一名优秀的员工，多了一名平庸的管理者”。鉴于此，本书比较系统的就中层经理必须具备掌握的10项通用管理技能进行阐述分享。

整个课程架构分三大模块，分别是自我管理、工作管理、员工管理，从三个模块下延伸出10堂课。自我管理分角色认知、时间管理、有效沟通，工作管理分目标管理、绩效考核、有效授权，员工管理分有效激励、辅导下属、领导力、团队建设等。从自我管理，到对事的管理，到对人的管理，结构比较系统完整，内容实用性、可操作性强。

整个课程的形式分自测、案例分析、寓言故事、工具表单等几种。

自测：每一部分开始前，我们安排几道题，旨在了解你对该知识点的掌握程度，带着问题，有的放矢去学习。

案例分析：中间引用实践工作当中的案例，来引导大家对案例进行剖析，找出正确的解决方法和答案，帮助大家加深了解，提高解决实际问题的能力，实效性更强。

寓言故事：以生活中的寓言哲理故事引出管理中问题，通俗易懂，深入浅出，拓展大家的思维，让学员从中受益启迪，感悟管理的真谛。

工具表单：给学员提供些参考表格工具，来帮助解决实际工作的问题，使课程具有可操作性，实用性更强。

培训与钓鱼的故事

课程结束时，常给大家分享一个故事。

有一个培训师，在他将要开始给某个学员讲授知识时，他的学员问道：“老师，你今天讲授的知识能够帮我解决我的问题吗？”培训师听完后，老实答道：“对不起，不能。”学员就不高兴了，反驳道：“既然你不能帮我解决问题，我干嘛还听你讲课呢？”培训师点着头说道：“对啊，我不讲课了，你也不要听课了，我们一起去钓鱼吧。”

于是，他俩就去买渔具，打算去钓鱼。当他们来到渔具店，培训师就挑了最贵的钓鱼竿与鱼钩，并对店主说：“我买了你的钓鱼竿与鱼钩了，你必须保证我可以钓到鱼，否则我不买了。”店主就回答道：“我只是将钓鱼的工具卖给你，至于能否钓到鱼，那还得看你是否真的去钓鱼，是否真的会钓鱼。”

其实，我跟大家讲这个故事，无非想告诉大家：这一堂课对大家是否有用，还得看大家回去是否把正确的知识、技能用在具体的行动上，只有这样，你才能钓到“鱼”。

然，知道是一码事，做到又是另一码事，能做到知行合一更不易，它是我们中层经理的奋斗目标，需要管理机制、文化氛围、领导风格、方法策略、工作能力的综合。

写完这本书像蜕掉一层皮，一方面能静下心来钻进去很不容易，过年一两个月把自己关在上海房子里面“闭关”写书，没有回老家过年团聚；二是通过写书把自己中层经理管理技能10个模块好好梳理一下，脉络清晰，增加些经典案例，从而能形成自己独特的观点和视角，以更通俗易懂的方式讲给大家，使大家更好的吸收。

浦东的一位朋友说要认真写，要对得起读者，使自己不敢有丝毫懈怠，字斟句酌，感到不是用笔在写，而是用心在写，对自己、对读者负责。

更要深深感谢责任编辑史菲菲，是她找到我才使这本书得以“出生”，是“催产婆”和播种者，一年多往往复复的沟通调整，从内容到形式、从架构到设计风格，付出很多心血。挚友亚洲十大培训师倪砥老师百忙之中写序，并在开始提出很多专业性建议，是我一生中良师益友。培训师沙龙创始人苏平老师、般诺传播刘壮业经理等提出不少宝贵意见。

书中插图除引用好友漫画家张砚钧及部分网上设计素材外，还从网上搜索了部分漫画卡通图片，在此一并表示感谢，如需稿酬请联系。

学而思，思而悟，悟而行，行必高远。愿同我们的中层经理共同成长！

《决战中层》，一本属于您手边的工具书，一堂属于您独自拥有的课堂。董老师精心整理归纳的精髓，值得一读！

——香港颖通(远东)中国区人事行政总监 陈欣Sherry Chen

作者融自己实战管理经验于书中，从对己、对事、对人出发，自成体系。全书图文并茂、可读性极强，在芸芸管理书籍中独树一帜，相信对提升中国职业经理人的整体水平不无裨益！

——上海贝尔卡特公司人力资源运营总监 叶阿次博士

经典的理论和模型、丰富的案例、生动的故事和形象的比喻使得本书有着许多亮点。作者用其写在“心”上的文字，让读者有如同照镜子的感党。

——惠瑞捷科技Verigy亚洲培训经理 张巍Norman Zhang

从中层的角色和能力两个维度出发，条分缕析，案例、寓言和工具，恰到好处，紧贴实际，定能帮中层完善自我、成就员工、创造业绩。

——IBM人力资本管理高级咨询顾问 陈德智Karl chen

董老师很用心，很认真，总能在理论与实践、策略与执行之间找到平衡。他不仅是管理实践者，更是集咨询顾问、职业讲师、专栏作者于一身的多面手。

——上海卓弈企业管理咨询公司执行董事 杜平