任何流程都比没有流程强，好流程比坏流程强。但是，即便是好流程也需要改善。

在本书中，你将获得以下问题的有效答案：如何确保流程的有效贯彻与执行？如何设计与制定符合企业发展的业务流程体系？如何明确各职能部门在业务流程实施中的职责与分工？如何明确信息系统应该具备的功能模块？如何有效选择系统供应商？如何确保信息系统数据的准确性？

对于流程，国内企业普遍存在以下几个问题：一是企业领导人不懂或不重视流程。“中国更多的企业领导人，尤其是民营企业家通过机会和拼搏完成了一定的资本积累后，却不知道怎样把企业带到体系化管理的新台阶”；二是很多人误以为流程就是业务流程；三是企业流程品质不高。

本书正是从以上三个问题出发，探讨了流程是什么，以及流程对于企业的重要性，并分别详细介绍了办公业务流程、员工管理流程、财务业务流程、应收账款管理流程、采购业务流程、销售业务流程、促销业务流程和客户管理流程这样八个企业运作过程最常用到的业务管理标准化流程，为缺乏流程或者亟待重建、完善流程的企业提供一个参考。

第一章 成功可以用流程来复制

 1.1 何谓业务流程标准化／2

 1.2 流程标准化与精益管理时代／3

 1.3 企业做大做强的关键／5

 1.4 程序化工作方法／7

 1.5 何谓业务流程再造／12

 1.6 业务流程标准化操作的成功个案／13

 1.7 解析海尔的标准化业务流程／15

第二章 办公业务标准化流程

 2.1 工作分析管理流程／20

 2.2 办公室工作计划管理流程／22

 2.3 办公文件管理流程／25

 2.4 文件档案管理规定／27

 2.5 会议管理流程／32

 2.6 总经理办公会召开流程／35

 2.7 会议管理规定／36

 2.8 来宾接待标准化流程／38

 2.9 报刊征订发放流程／41

 2.10 计划外办公用品审批发放流程／42

 2.11 办公用品领用流程／43

 2.12 部门内授权流程／44

 2.13 合理化建议提案流程／44

 2.14 电话接听标准化流程／45

 2.15 职能部门对外联络流程／49

 2.16 突发事件处理流程／50

 2.17 员工人身安全事故处理流程／51

 2.18 出差管理规定／52

 2.19 文印管理规定／54

第三章 员工管理标准化流程

 3.1 员工管理流程／58

 3.2 员工需求预测流程／59

 3.3 员工供给预测流程／60

 3.4 员工招聘流程／61

 3.5 面试标准化工作流程／63

 3.6 新进人员录用及薪酬确定程序／65

 3.7 干部竞聘录用程序／66

 3.8 定岗定编计划报批程序1／67

 3.9 定岗定编计划报批程序2／68

 3.10 绩效考核运行程序／69

 3.11 360度考核流程／70

 3.12 薪酬福利管理流程／72

 3.13 部门间调动申请程序／73

 3.14 员工培训管理流程／74

 3.15 送外培训实施流程／76

 3.16 培训外包流程／77

 3.17 员工奖励流程／79

 3.18 员工职业规划管理流程／80

 3.19 员工投诉处理程序／82

 3.20 员工冲突管理流程／82

 3.21 员工辞退报批程序／86

第四章 财务业务标准化流程

 4.1 成本费用控制流程／90

 4.2 目标成本管理流程／91

 4.3 对外投资业务流程／93

 4.4 筹资内控业务流程1／93

 4.5 筹资内控业务流程2／94

 4.6 财务预算编制流程／95

 4.7 弹性财务预算编制流程／95

 4.8 定性财务预算编制流程／96

 4.9 会计报表质量检查流程／97

 4.10 损益表审查流程／99

 4.11 资产盘点流程／100

 4.12 办理融资租赁流程／101

 4.13 财务风险分析流程／103

 4.14 融资风险管理流程／105

 4.15 规避招商引资风险操作流程／107

 4.16 沃尔评分法应用流程／108

 4.17 出纳业务处理流程／110

 4.18 支票申领流程／111

 4.19 报销流程／112

第五章 应收账款管理标准化流程

 5.1 信用销售管理流程／114

 5.2 赊销业务管理流程／115

 5.3 应收账款日常管理流程／116

 5.4 应收账款日常催收流程／117

 5.5 应收账款评估管理流程／119

 5.6 应收账款风险管理流程／120

 5.7 应收账款坏账管理流程／123

 5.8 应收账款会计管理流程／124

 5.9 应收账款事前控制流程／126

 5.10 应收账款贴现处理流程／127

 5.11 应收账款对账流程／128

 5.12 应收账款退货核销流程／129

 5.13 中小企业应收账款管理流程／131

 5.14 应收账款追索及法律移交流程／133

 5.15 信用执行与跟踪流程／134

第六章 采购业务标准化流程

 6.1 采购部门工作流程／138

 6.2 采购审批流程／139

 6.3 采购预算管理流程／140

 6.4 采购成本核算流程／141

 6.5 采购作业管理流程／143

 6.6 月度采购管理流程／144

 6.7 月度采购计划制定程序／145

 6.8 采购价格议定流程／146

 6.9 采购合同管理流程／147

 6.10 准时制采购管理流程／148

 6.11 单一来源采购工作流程／150

 6.12 采购验收管理流程／151

 6.13 采购退货管理流程／152

 6.14 供应商初选流程／153

 6.15 供应商撤点流程／154

 6.16 供应商选点流程／155

 6.17 供应商初审流程／156

第七章 销售业务标准化流程

 7.1 市场调查流程／160

 7.2 销售预算管理流程／162

 7.3 销售分析管理流程／165

 7.4 签订合同管理流程／167

 7.5 商品供货管理流程／170

 7.6 订单管理流程／170

 7.7 商品交运单管理流程／172

 7.8 品类优化管理流程／173

 7.9 经销商管理流程／176

 7.10 经销商信用评定流程／177

 7.11 销售人员行为管理流程／178

 7.12 销售人员考核流程／180

 7.13 销售合同管理流程／184

 7.14 货款回收管理流程／186

 7.15 商品价格调整流程／188

 7.16 商品窜货管理流程／188

 7.17 商品退货管理流程／192

 7.18 销售业绩评估流程／193

 7.19 顾问式销售管理流程／196

 7.20 淡季销售管理流程／199

第八章 促销业务标准化流程

 8.1 市场信息管理流程／201

 8.2 促销策划管理流程／206

 8.3 预算内终端促销流程／208

 8.4 预算外终端促销流程／209

 8.5 促销活动标准化流程／209

 8.6 广告促销计划制定流程／211

 8.7 广告策划流程／213

 8.8 卖场管理流程／216

 8.9 赠品促销管理流程／218

 8.10 品尝促销标准作业流程／220

 8.11 节假日促销策划管理流程／222

 8.12 样品派发促销管理流程／225

 8.13 促销员业务规范管理制度／227

 8.14 促销员的日常工作流程／231

 8.15 营业前的准备工作流程／232

 8.16 品牌营销管理流程／236

 8.17 促销效果评估管理流程／236

 8.18 营销策略调整流程／239

 8.19 市场督导日常工作流程／240

第九章 客户管理标准化流程

 9.1 客户调查工作流程／244

 9.2 客户开发流程／245

 9.3 客户拜访管理制度／246

 9.4 大客户维护流程／250

 9.5 客户档案建立程序／253

 9.6 客户关系管理流程／255

 9.7 接近客户的话语步骤／258

 9.8 客户服务流程／261

 9.9 客户售后服务流程／262

 9.10 客户投诉处理作业流程／264

 9.11 售后服务管理办法／265

 9.12 客户渠道管理流程／269

 9.13 客户忠诚度提升流程／271

 9.14 维修服务管理流程／274

 9.15 客户例行访问流程／276

 9.16 客户部工作流程／276

5.5 应收账款评估管理流程

1.查找真实账龄

在评估企业应收账款时，评估人员应在详细了解企业赊销业务和欠款户分布情况基础上，将应收账款首先分成两类，一类是单笔欠款额是一次赊销业务发生的，有准确的发生时间；另一类是明细账借方余额是多笔借方和贷方的冲减结果，也就是常年多次发生赊销、还款的欠款户。

对第一类，可以将最后一笔借方额记录时间作为该款项的发生时间；对第二类，应将最后一笔贷方额记录时间作为该款项的发生时间。对第二类情况，应将所有账龄段借方余额和贷方余额列示在明细表中，再划分为在正常发生业务的欠款户和已不发生业务的欠款户两类。这样的账龄信息，可以科学得出可能坏账的评估结论。

2.增强识别能力

对应收账款逐笔分析其回收的风险，当然是最准确的方法，但往往操作性很差。实际上，很多企业是很少笔大额的应收账款合计金额占应收账款总金额的比例却很大，只要对很少大笔额的应收账款进行详细分析判断，得出符合实际的风险损失，就基本能够整体把握评估结论的准确性和可靠性。具体操作中，可以首先选取合计金额占应收账款总金额比例很大的少量欠款户，逐笔进行分析判断。

对于可疑债权的识别与估价，首先应分析被估企业购销业务客户分布、市场销售部署等之后，分析欠款户与被估企业的业务往来历史，从而得出可疑债权，这些债权往往是产生回收风险的重点。

3.分析还款能力

风险损失的专业判断应立足于欠款方的偿还能力和资信情况。在操作中，应在总体掌握被估企业购销业务状况的基础上，将欠款方的生产经营状况、财务状况、偿债能力、资信状况等作为研究对象。

资信状况的掌握，需具备广泛的社会知识，资信状况客观存在着地区差异和企业性质及背景差异。偿债能力的分析，需研究欠款方相关债务的性质、结构，相关的还款计划，更要研究欠款方的现金流量，收集、研究分析欠款方近期的现金流量表，是解决这一问题的根本所在。

生产经营状况的判断，重要的不是了解其现时是否正常经营或持续经营，而是判断其未来的经营状况。当然不是对所有欠款方都采取相同的办法，具体操作中，可以对大额的、可疑的欠款方进行分析。

4.统计分类

企业账面记录的应收账款，尽管有时在总资产中的金额比例不大，但是欠款户很多，对其逐笔分析确定风险损失，是不现实的。但多数情况下，从欠款户的状况和款项回收的可能性看是有规律可循的。

在典型分析的基础上，将其进行科学的分类作价，总体反映回收的风险。另一方面，从评估的角度对应收账款进行分类统计，可以整体把握评估结论的准确性和可靠性，这是应收账款评估高水准的体现。

5.6 应收账款风险管理流程

1.应收账款的风险识别

引起企业不能及时足额地收回应收账款的因素，就是风险的来源。风险识别是风险控制的基础。

在进行风险分析时，企业应找出应收账款面临的风险因素，并将这些风险与企业的销售收款业务联系起来，以便发现各种潜在的风险。

企业在检讨信用政策和销售收款业务流程时，需要重点关注的是：在赊销审批时，是否有对客户的信用情况进行严格审核；是否对没有资格的客户进行赊销；是否给予客户不适当的信用额度；是否发生越权审批；是否存在销售人员与客户互相勾结，损害企业利益的情况。

企业的风险识别需要相关部门的密切配合，尤其是销售部门，因为客户往往会有意隐藏一些不愿意透露的信息，致使企业所掌握的客户信息不全面、不真实。而销售人员往往最了解客户的情况，能发现客户的异常行为。如果企业能够对销售人员进行一定的培训，提高他们捕捉风险的能力，就可以帮助企业尽早的发现风险。

2.应收账款的风险评估

评估工作离不开客户信息的收集。一般来说，企业可以阅读客户的财务报告、实地访问或电话联络、以往与客户的交易经验、借助信息中介机构等等。

企业可以根据客户的信用状况，对客户进行风险等级的划分。二十世纪初亚历山大·沃尔提出沃尔评分法，他选择了流动比率、存货周转率、应收账款周转率等七项财务比率，分别规定各项财务指标在该模型中的比重，综合为100分，然后确定标准比率相比较，评出每项指标的得分，汇总求得总的得分。得分越高，客户的风险等级越低，将客户划分为高、中、低风险等级。

在实际操作中，企业需要注意的是客户的风险等级不是一成不变的，市场的瞬息万变，也许今天的低风险客户就成了明天的高风险客户。因此，要定期地根据客户的最新情况，对客户的风险等级进行再评估。

3.应收账款风险控制

应收账款风险控制主要有五种措施：避免风险、预防风险、降低损失、转移风险、承担风险。

（1）避免风险

经过风险评估之后，企业将某个客户评估为高风险，不对其进行赊销，从而也就规避了风险。在运用这个措施时需要注意以下三个问题：当风险很高时，规避风险是合适的；有些风险是不可避免的，如SARS疫情；不能有风险就规避，不愿意承担风险就没有销售的机会。虽然应收账款有风险，但是企业可以有选择地接受风险，从而获得与风险相匹配的收益。

（2）预防风险

预防风险并不是强调降低风险至零，而是要降低发生损失的可能性。在预防风险时，要严格企业的赊销审批制度，在签定合同前，信用部门要严格审查对方的主体资格、资信及履约能力等等，并由企业的法律顾问严格审核合同的合法性、严密性；另外，财务部门要定期与销售部门核对回款记录，重点监控出现到期而没有对方签字的应收账款，及时采取措施，避免出现不受法律保护的债权纠纷。

（3）降低损失

企业降低应收账款的损失有以下几种途径：

应收账款的抵借：将企业的应收账款作为抵押品向银行获得借款，尤其适合中小企业。应收账款的抵借能够满足中小企业的资金需求，加速应收账款的周转率。

委托专业机构追讨：当应收账款发生较大损失时，可以委托专业机构进行追讨，由其代理行使债权人的追讨工作。

在合同中约定所有权保留条款：我国《合同法》第134条规定：“当事人可以在买卖合同中约定买受人未履行支付价款及其他义务时，标的物所有权属于出卖人。”这样，只有客户在付清全部货款时，才能取得货物的所有权，从而在很大程度上保障了应收账款的安全。

（4）转移风险

当企业不愿意为某些应收账款承担风险时，可以考虑转移风险。企业通过取得第三方担保来转移风险，即当某客户被列为高风险等级，企业一般只与其进行现金交易，但是如果有第三方愿意为其进行担保，并承担连带责任时，企业也可以考虑对其进行赊销。此外，企业还可以通过应收账款无追索权的让售，将应收账款作为商品卖给金融机构，从而将风险转移。  （5）承担风险

企业根据客户的信用状况，对每一个客户设定相应的信用额度，这本身就是对风险的承担。当企业的客户破产时，企业应该积极参与到债权的申报追讨，如果能够讨回的应收账款低于所付出的费用，那么企业就应该放弃这个债权。企业可以在进行赊销的时候，把客户未能获得的现金折扣汇集起来，从销售人员的业务提成中划出一定比例的金额，设立一个风险补偿基金，抵销应收账款损失的不利影响。

P119-123

流程为王

“中国的企业为什么在全球化的竞争中，总是处于下风？”这是很多专家学者、企业家，甚至普通百姓所长期关注、研究的一个问题：

为什么可口可乐和百事可乐一到中国，中国的非常可乐就不是对手，其实都是卖糖水的，怎么就卖不过人家？

麦当劳和肯德基一年在中国开几百家连锁店，为什么餐饮口味和营养更好的国内餐饮企业就没有一个能跟人家抗衡？

为什么香格里拉、万豪酒店在中国遍地开花，且个个赢利，而国内却缺乏能够不断输出酒店管理体系的连锁集团？

为什么中国的百货公司接二连三地倒闭，而沃尔玛、家乐福却高奏凯歌？

到底是什么造就了中外企业的巨大差距？

是流程！

优秀的公司用流程在复制企业，无论是沃尔玛、麦当劳、可口可乐、星巴克都是在用流程复制，他们把企业复制到全世界。世界一流的企业都是靠流程和体系来支撑：GE的六西格玛，麦当劳的SOC，香格里拉的SOP，日本企业的6S管理，无不体现体系化管理的最高境界，并且能够在全世界迅速复制。

就拿麦当劳来说吧，它拥有全世界最佳的业务和管理流程，正是这种标准化流程可以保证麦当劳在全世界快速地扩张，高峰时期每隔3个小时复制一家连锁店。麦当劳用30年的时间把企业复制1亿倍，目前在l；0个国家拥有33000家连锁店，每天用20多种语言为超过3000万的客人提供规范化的服务。

而在中国，很多老板天天打着灯笼找“能人”，却很少有企业愿意投资流程，老板们很少有时间去考虑设计运营或管理流程。没有一套真正成熟的执行体系，其结果就是：要么企业领导人累个半死，要么企业短命！有学者认为，80％的中国企业问题跟系统或流程的缺陷有关，而不是个别员工，领导者在责怪员工“为什么把事情搞砸？”的时候，却忽略了一个基本的事实：企业根本就没有为员工准备一套高品质的执行工具。

对于流程，国内企业普遍存在以下几个问题：一是企业领导人不懂或不重视流程。“中国更多的企业领导人，尤其是民营企业家通过机会和拼搏完成了一定的资本积累后，却不知道怎样把企业带到体系化管理的新台阶”；二是很多人误以为流程就是业务流程；三是企业流程品质不高。

本书正是从以上三个问题出发，探讨了流程是什么，以及流程对于企业的重要性，并分别详细介绍了办公业务流程、员工管理流程、财务业务流程、应收账款管理流程、采购业务流程、销售业务流程、促销业务流程和客户管理流程这样八个企业运作过程最常用到的业务管理标准化流程，为缺乏流程或者亟待重建、完善流程的企业提供一个参考。

而真正决定企业能否做大、做强、做久的首要前提就是，拥有一套成熟的人员、战略和运营流程！有了流程和体系，企业就能像麦当劳一样做到每三个小时开一家连锁店，像沃尔玛一样实现全球化扩张，像戴尔公司一样用十五年的时间把企业做到世界500强。

编者