全球畅销书《领导力》的作者、领导力专家詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳以他们独特而富有挑战性的视角，剖析并告诉领导者如何在自己的领导生涯中留下极具影响力的印记，同时阐述了领导者追求留下持久印记的过程就是一个人从成功走向卓越的过程。

《留下你的印记：体现领导力的最高境界（珍藏版）》共21章，每章都以丰富的事例解析了一个领导者必须解决的棘手而又模糊的问题，如为什么领导者需要善意的批评，为什么领导者需要得到别人的爱戴等，为每位领导者探索走向卓越的道路提供了很好的借鉴。

每位领导者都希望在自己曾经的职业生涯中留下最具影响力的印记。对如何留下永恒的印记的追寻过程就是一个人从成功到卓越的转变过程。

《留下你的印记：体现领导力的最高境界（珍藏版）》集结成责任篇、关系篇、渴望篇和勇气篇四个部分，提出并剖析了当今领导者必须解决的21个棘手而又模糊的问题，包含了全新的体验和故事，以及对一些传统观点的全新见解。它们能够在你成就卓越的征途上。激发你、挑战你，让你做出正确的选择。

领导者如何服务他人、牺牲自己？

为什么领导者需要善意的批评？

为什么失败也是一种选择？

如何让每个人都能释放出自身的领导力？

《留下你的印记：体现领导力的最高境界（珍藏版）》由全球知名领导力专詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳将焦点专注于领导者所面临的那些挑战，向我们呈现了他们缜密而具有说服力的见解。

第1部分 责任篇

 第1章 领导者要乐于服务，甘于奉献／4

 第2章 最好的领导者是老师／11

 第3章 我们都需要善意的批评／18

 第4章 你就是最重要的领导者／24

 第5章 没有人愿意被忽视／30

第2部分 关系篇

 第6章 领导者是人／40

 第7章 领导者应该希望得到别人的喜欢／45

 第8章 如果不能达成共识，那就寻求理解／50

 第9章 你不能把信任想当然／58

 第10章 放手让员工去做／64

第3部分 渴望篇

 第11章 领导力源自内心／76

 第12章 前瞻性是成为领导的先决条件／83

 第13章 愿景不仅仅属于领导者／90

 第14章 释放每个人的领导潜能／96

 第15章 领导者也是追随者／103

第4部分 勇气篇

 第16章 人人都有勇气／113

 第17章 勇气，你不能计划它，但可以

 第17章 选择它／120

 第18章 创造生活需要勇气／127

 第19章 做人的勇气／133

 第20章 失败是一种选择／140

 第21章 没人保证能有回报／146

后记 你的印记就是你的生活方式／152

主要译者简介／156

第6章 领导者是人

前些年我们有幸与美国诺斯洛普格拉曼公司（Northrop Grumman Corporation）的CEO、总经理兼董事长让·赛格（Ron Sugar）共同主持了一个领导力开发项目。在每次会议上，让说话之前，都要走到教室的前面，坐在钢琴旁，弹上一曲。

当弹完最后一个音符之后，让会转身面向他的做高管的同事们，问：“有人知道我为什么用弹钢琴来开始我们的会议吗？”接着，他会解释其中的奥妙：“如果大家要追随你，他们就需要更多地了解你，而不是仅知道你是他们的老板。他们需要知道你到底是怎样的一个人，比如你的希望、你的梦想、你的天赋、你的期望和你的爱。”

“领导者是人，”让进一步指出，“除非你知道你是谁，你准备做什么及为什么做，否则你就别指望你所做的每件事都是伟大的。”让会问他的同事们：“你的同事和下属是否都了解你？他们知道你是谁吗？知道你关心什么吗？而他们又为什么要追随你呢？”

有一天，当我与一些来自不同组织的人分享这个故事的时候，一位参与者，我们姑且称呼他为迈克吧，通过一个他们公司的新CEO的故事，来强调这一点是多么的重要。那天，迈克看到这位新来的CEO和公司里的人一一见面，他告诉大家他对公司的愿景，以及大家应该怎样去实现它。“CEO讲得好极了，他站在那里好像就是要让大家了解他。于是有人问他：‘当你不工作的时候，你喜欢做什么呢？’那位CEO听到这个问题，眼都不眨一下地回答说：‘那是我个人的事情，与此无关，下一个问题。’你们可以想象当时每个人有多吃惊。”

“可是，这确实是个不能回避的问题，对不对！”迈克苦笑，“大家会问，这家伙是谁呀？他到底关心什么？我们为什么要跟着他干啊？他连这样简单的事都不愿意告诉我们！我们凭什么要相信他？我们连他是谁都不知道！”的确，我们不会追随一个不能向我们敞开心扉的人。我们会怀疑他，会从内心深处不愿意信任这个人。

让和迈克的例子都说到了点上。人们希望了解你。他们想知道你的价值观与信仰，想知道你的目标与期望，想知道你的希望与梦想。他们想知道谁对你的影响最大，你为你做的工作都准备了什么，你到底是个怎样的人。他们希望了解是什么在激励你，什么使你感到快乐，什么会使你自责。他们想知道你是否会弹钢琴或是其他的什么。他们希望了解你的家庭，这并不是刺探隐私。这是在逐步建立信任，因为每个人都更愿意相信那些他们了解的人。对于我们的领导者，我们了解得越多就越会信任他。当然，在你与别人分享你的信息之前，你自己要先弄清楚。换句话说，就是在别人真正地了解你之前，你需要先了解你自己。

虽然我们已经多次重复这个话题，但还是值得再次提起。那就是，领导力是一种存在于渴望做领导的人和选择追随的人之间的关系。或许曾经有过领导者只需发号施令就可以赢得承诺的时代，但那已经过去了！现在人们更愿意追随的是人而不是某个职务。所以，如果你对人际关系不够关注的话，人们追随你的意愿就不会太高。

莱姆·达斯（Ram Dass）是哈佛的前教授，后来成为精神导师。他曾经指出：“你能为别人做什么，你就刚好是什么样的人，不多也不少。”对于领导者，我们也可以套用此话。你能为你的下属做什么你就是什么样的领导。你是一个完整的人，你不只是肩膀上扛着个脑袋，你带着个人习性、习惯、优点、缺点、成功、失败、爱恨及其他特质，你是一个独一无二的个体。在下属面前隐藏这些，也就束缚了你去激励他们的某些潜力。

许多人认为，领导者不能与下属走得过近。理由是，与下属走得过近，不仅会影响自己的判断，还会在做一些不寻常的决定时受到干扰。Stack3，Inc.的创始人兼副总裁谢尔盖·尼基弗洛夫（Sergey Nikiforov）告诉我们：“我多年来一直盲目地坚守着这些原则，从来都没有认真地想过这是否正确。”有一天，他突发奇想，如果在工作的地方与下属建立“正常的人际交往”会怎样？

我通知我的技术部员工，如果时间允许的话，我想和大家在当地的一个餐厅共同进餐。回答我的是一些异样的目光和缄默。那天，我稍微提前了一些时间到达餐厅，满怀期待地在一个空桌子旁等候。会有人来吗？在办公室之外这么一个非正式的地方聚会，他们会有顾虑吗？结果，一个接一个，我的员工们开始出现了。

开始的情形并不好，每个人都把脑袋埋进菜单里。最后我决定打破僵局，我告诉他们这次聚会与工作无关，我想要做的就是打破上下级之间的障碍，更好地了解大家。我说：“作为专家，各位都很称职，但工作之外，我对大家的了解是稀里糊涂，一知半解。”我向他们道歉，希望他们将这次聚餐看做一个良好心愿的信号，是我向他们伸出的友好之手，是人与人之间，而不是管理层面的一次交流。

结果表明，他们也深有同感，员工们只知道我是老板，是专家，但工作之外我到底是怎样一个人，他们也不清楚。那天晚上我们在一起待了有四个钟头！他们非常乐意分享他们的个人生活、期望、习惯、度假计划，还有许多别的事情。在我们彼此分享的过程中，我意识到我与他们之间的关系在没有这样的接触之前，存在着多么大的缺陷。在没有建立个人纽带之前，我的信息实在是太有限了。这件事证明了一个简单的道理，到外面餐厅的聚会有助于我们发现共同点，使我们能用开放的心态更认真地倾听彼此的声音。

我们希望所有的领导者能够尝试谢尔盖的做法。他的启示是极有吸引力的，它如实地揭示了一个追求卓越的领导者的真谛。要想做到最好，你就要充分展示你的人性。这是你与他人建立真实纽带的唯一途径。

 我们不是生活在孤岛上，我们生活在由各种各样的人组成的公司中，我们的印记就留在那里。人际关系的质量决定着我们的印记是转瞬即逝还是永恒流传。

P40-44

编辑苏珊威廉姆斯向我们约稿，让我们写一本“对领导力课题进行流水般自由自在的探索”的书。这本书将涵盖过去20年时间里，我们所有关于领导力的学习、研究、写作、演讲及咨询工作的心得体会。她希望我们能够解决在这个领域中许多人正在思考的那些“似是而非、复杂难解、亟待解决及混淆不清的问题”。她希望我们能“走下讲台”，以“更具体、更深入、更敏锐、更坦率”的方式，将我们的内容呈现给大家。这对我们来说是一次巨大的挑战，当然这也正是我们最后完成本书的原因。

我们两人不敢保证能够完全实现苏珊的厚望，甚至不能确定是否真的了解了她的意图。但是，我们还是接受了这个挑战，提笔上路了。没用多久我们就发现，虽然我们在一起写作了25年，但要做一次全新的尝试还是困难重重。其实这也在预料之中，对此我们早应该心中有数。我们不是经常告诫大家吗——要想改变做事的习惯，不仅需要努力工作，同时还要承受内心的煎熬。

我们从以往经常探询的关于领导者、带领及领导力的相关问题着手，并且分析了数年来的观察记录。虽然在我们撰写的书籍中对类似的主题也曾有所触及，但是这次我们希望用新的思路、新的方式来探讨与领导力相关的更加重大的问题。然而，原本希望的对领导力进行“流水般自由自在的探讨”却变成了过去经历过的事件的流水账。当我们把准备好的题目罗列出来之后，我们发现它们犹如圣诞节的彩球胡乱撒落了一地，每个都看起来非常漂亮，却缺少一棵圣诞树把它们挂起来。同样地，我们缺少一条可以把这些文章串起来的主线！

这个问题困扰着我们，直到有一天与吉姆的夫人交流之后，我们忽然找到了灵感，才终于摆脱了这种尴尬的处境。泰依摩恩库泽斯（Tae Moon Kouzes）是一位高管（“高层管理者”的简称）教练，那天她看过我们这些文章后，对其中一篇非常喜欢。那篇文章的题目是《你的印记就是你的生活方式》，后来这篇文章成了本书的后记。她说：“一点都没错，与我合作过的每位领导者都希望留下他们的印记……”她的话令我们茅塞顿开，我们开始考虑把“印记”作为整本书的框架，而不仅是一篇文章的标题。最初对使用“印记”这个词，我们有过非常激烈的争论。因为谁也不能确定每位领导者都想留下印记，尽管我们坚信他们都会留下一些东西。我们更不想因为臆测领导者的决策都是基于印记的考虑而留下把柄。

另外，领导者都愿意留下印记的说法，会把领导力与组织中的职位或场合联系起来，这让我们尤为担心。因为我们一向认为领导是每个人的事情，无论职位如何，每个人都能带来变化。如同耳熟能详的宿营地提示一样，我们都能“让营地比我们来之前更整洁”。更重要的是，领导者如果总是想“假使我这样做，我留下的印记会是什么”，而不是客观地判断自己的贡献是否值得被人们记住，那将会产生很多不必要的麻烦。领导者会过多地陷于对印记的考虑，而忽略我们所提倡的领导者应该公正无私的基本准则。

但思来想去，最后我们还是发现，印记的主题贯穿了这些年来我们所研究过的大多数事件。最好的证明来自吉尔梅尔维尔，她的领导故事在很多年前我们就曾介绍过。当她被问到为什么会勇往直前采取行动时，她这样回答：“就我而言，驱使我前进的动力是我对要给孩子们留下什么样的印记的关心。”我们可能做不到像吉尔那样，对自己的目标有非常清晰的认识，不过我们还是应该向她学习。如果我们真的做到了，那我们就可以留下我们想要留下的印记，而不是一些随意的、没有意义的东西。

另外，对印记的认真思考可以让我们的身心充满力量、不断向上。没有人是这个组织或社区的唯一继承者，我们不是在独自生活。对印记的认真思考可以促使我们把今天的行动放到一个更大的背景中思考，它要求我们感激别人，要求我们对自己的行为负责，让我们认识到自己的行为总会有结果，如果没有立刻产生，那么将来也肯定会有结果。印记的概念，清晰地展示出我们可以给周围带来某些改变。那么剩下的唯一需要考虑的问题就是，我要带来怎样的改变！

领导者关注他们的个人印记与关注他人的贡献没有必然的矛盾。进一步而言，关注印记问题就如同思考我们的愿景和价值一样，并非自私的表现。通过研究，我们知道，比起那些对愿景和价值不清晰的人，那些对自己的愿景和价值非常清晰的人对组织的承诺度要高很多。虽然我们对印记没有同样确凿的证据，但可以推断，人们对印记的清晰度也能够影响人们对组织的承诺度，结果是一样的。

对印记的思考，要求我们超越对成功的短期定义。印记包括过去、现在和将来。当思考印记的时候，我们就会被迫思考诸如我们曾经去过哪里，我们现在在哪里，我们将来要去哪里之类的问题。我们就会直接面对我们是谁，我们为什么会在这里等。我们要更深入地思考关于价值的问题——过去的价值、现在的价值和将来会有的价值。我们会绞尽脑汁思考生命中更深层的意义、触及心灵的意义。对如何留下持久印记的追寻过程就是一个人从成功到卓越的转变过程。

在一生当中，我们都有选择的机会。一个声音会对我们说：“嗨，我就是为我自己活着，何必费力气去清理营地，何必要管篝火是否熄灭，我又不会再到这里来了，管那么多干吗？”但另一个声音又会响起：“那些后来的人肯定需要这块美丽的营地，我怎样才能让他们的体验更精彩呢？”

当清楚地知道要让营地比来之前更干净后，我们就会采取行动。对印记的思考让我们投身于那些能带来改变的行动中，而不只是为获得名望和财富而工作。同时，我们还可以享受别人继承了我们留下的印记后的快乐。当我们问自己想怎样被别人记住时，我们也就播下了美好的种子，让生命更有意义。如果我们能让每一天的生活更有意义，我们也就留下了自己独特的印记。通过我们的印记，也就让这个世界比我们继承时更加美好了。

这本书包括了21篇短文（21章），集结成4个部分——责任、关系、渴望和勇气，再加上后记。短文言简意赅，包含了全新的体验和故事，以及对一些耳熟能详的主题的全新见解。它们代表了我们对于印记的一些思考。我们希望这些短文能够在你成就卓越的征途上，激发你、挑战你，让你做出正确的选择。

你的印记就是你的生活方式

瑟盖·尼基弗罗夫（Sergey Nikiforov）是俄裔美国人，他与别人联合发起成立了Stack3公司，并任该公司产品开发部门的副总裁。他给我们写了下面这封信，内容让我们感到自惭形秽。

有个问题已经困扰我很久了，那就是我到底该从哪里做起才能成为一位优秀的领导者？我曾很幼稚地认为，要想成为优秀的领导者就要完成诸如移山填海、拯救生命或是改天换地一般艰巨的工作。但诚如您所指出的，这些高尚、不切实际的任务靠个人力量是无法实现的。

后来，事情就在我身上发生了——我陷入了自私的想法中，我所展望的愿景都是对自己的才能和天赋的自我陶醉。尽管我在工作中遇到的问题与您书中的案例都类似，可是我处理这些事情的方式却总是差强人意。甚至在大多数情况下，我都使用了错误的方式方法。

我现在发现其实每天都有很多机会做出些许改善。我本可以更好地去指导某人，更好地去倾听某人，更积极地对待某人，更经常对别人说“谢谢”等，不胜枚举。起初，我几乎为此而崩溃，原来每天有那么多的机会去成为优秀的领导者。但随着我把这些想法应用到实践中，我惊喜地发现通过这些有意识、有目的的领导行为，我已经取得了长足的进步。

瑟盖真是一针见血，确实，每天我们都会碰到无数个做出改善的机会。它可能发生在你与下属的私人谈话中，或与同事们的会议中；可能发生在家里的餐桌上；可能发生在你的业务发展研讨会上；也可能发生在你听朋友谈论他与同事的冲突的时候。每天我们都有许多选择领导、选择改变的瞬间。每个这样的瞬间都赋予了我们留下一笔印记的可能。

一旦我们决定承担领导责任，我们也就接受了服务他人的使命。领导行为并不是指你能从他人那里得到什么，而是他人能从我们这里得到什么。这意味着我们要做好准备随时去牺牲、去教导、去学习、去接受他人真实的反馈，并且坚信领导者不是独行侠。

一旦我们决定承担领导责任，我们就必须寻求与他人建立一种特别的关系，一种独特的人际关系。这或许与你以前听说的不同，我们认为领导者应该渴望得到别人的爱戴。如果人们与领导者之间没有情感纽带，他们就不会倾尽全力地工作。但同时，领导者也不希望总是意见一致，因为建设性的冲突会为创造和创新带来动力。就如我们知道的，所有的人际关系都是以信任为基础的，缺少了这个黏合剂这些人际关系就会变得不堪一击。所以我们不能视信任为人们彼此之间理所当然存在的事。信任需要我们去争取、培养和维护。只有具备了相互信任的环境，领导者才能放开手，才能让每个人都有自主行动的权利。

一旦我们决定承担领导责任，我们就选择了对千秋伟业的渴望，而不是急功近利的方法。是否具有前瞻性是领导者区别于其他有信誉的人的特质，但未来并不只属于领导者。领导者是未来的守望者，他们的下属是未来的拥有者。拥有者也要为未来的建设担当一定的责任。也就是说，领导者要把他们的追随者培养成领导者，同时自己也心甘情愿地成为追随者。

以上所有这些都需要勇气。领导他人需要勇气，过一种有意义的生活也需要勇气。勇气和领导力一样，也是一种选择。或许我们不知道何时我们的勇气会被激发出来，也不知何时需要挺身而出承担领导的职责。但当那一刻来临的时候，当我们必须要做出选择的时候，我们应该勇于面对，因为人人皆有勇气。尽管无论在领导力方面还是生活中，没人敢打包票让我们总能成功，但是勇气能让我们保持谦虚，能让我们不屈不挠。

我们的同事约翰·马克斯韦尔出版过无数部领导力方面的书籍，他曾告诉我们：“据说世上有两种人，主动做事的人和被动做事的人。领导者具备推动事情发展的能力，那些连对自己都不会负责的人就更谈不上为他人做事了。”他继续对我们说：“你为未来的付出决定着你是一位行色匆匆的过客，还是一位能留下印记的人。”

丰富的印记不是凭空想象的产物，而是果断行动的结果。你所留下的印记就是你的生活。生活每天都在继续，我们也时刻创造着我们的印记。你遇到的每个人，做出的每个决定，采取的每个行动都会成为你故事的全部。在故事里，重要的不是你任期结束后留下什么，而是你林林总总做过的每件事情。尽管每当我们涉及领导者的话题时总会强调领导者要关注未来，但是作为领导者，最重要的还是你今天的行动。

你无从知道你会触及谁的生活；你也不会知道你将引发什么改变，会有什么影响；你更不会知道那些关键时刻什么时候来临。而你知道的是你可以带来改变，你可以留下一个比原来更美好的世界。

“詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳又向我们呈现了一部优秀的作品，这是继他们《领导力》之后推出的又一部力作。这本书集他们的智慧与数十年对领导者的研究于一体，用20多篇颇具哲理的文章，深入、透彻地总结了对于领导者来说真正重要的事情：你的勇气、你的人际关系，以及你所留下的印记。”

——比尔·乔治（Bill George），美国美敦力（Medtronic）公司的前董事长兼CEO，《诚信领导》的作者

“这本书的立意与传统的观点不同。在‘领导者应该希望得到别人的喜欢’和‘失败是一种选择’等章节中，库泽斯和波斯纳从人性的角度来描述领导者，为那些希望充分发挥自己潜能的人敞开了领导力之门。当然，这的确是一个挑战！然而这本书所独具的风格——借助经验丰富的领导者们的故事及娓娓道来的语言风格——鼓励读者去拥抱和完成这个挑战。本书必将成为作者在过去25年里留下的重要的文化印记。”

——帕克·帕尔默（ParkerPalmer），教育学家，The Courage to Teach，A Hidden Wholeness和Let YourLife Speak的作者

“在这部新作中，库泽斯和波斯纳对所有的有关领导力的书籍做了一个必要的补充。首先，他们不再空谈人人都能成为领导者这一观点，而是用很好的实例来证明这一观点有多么真切、多么重要。其次，他们还利用实例证明了‘领导力’适用于任何想有所作为的人，而不仅仅适用于‘组织’层面。”

——威廉·布里奇（William Bridges），Transitions和Managing Transition的作者

“本书是企业中各个层次的领导者必备的一本参考书，它不仅是送给当今领导者的一个礼物，也是献给未来领导者的礼物。”

——弗兰西斯·赫塞尔本（Frances Hcsselbcin）， Leader to Leader Instittate（原德鲁克基金会）的董事长