绩效管理真有那么难吗？不难！绩效考核真正量化落实了，绩效管理也就水到渠成了。数百个绩效管理咨询项目的成功经验告诉我们：“8+1”绩效量化技术不仅是企业绩效提升的制胜法宝，而且是适合公共部门直接导入实施的有效方法。

本书萃取企业管理经验，精选“案例+实战策略”，配合“8+1”技术，提升公共部门绩效！

本书共有七章，前五章重在理论，包括概念梳理、特征功能、实施现状以及绩效管理体系的设计方法；后两章着重实际操作，主要介绍了绩效考核方法的运用和考核系统的执行，并附有一些实用表格和经典案例。需要指出的是，在具体的分析过程中，笔者本着专业理论通俗化、教条内容趣味化、权威学说实操化的原则，使其尽量适合广大读者的口味，以指导大家快速、轻松地掌握公共部门绩效管理的相关知识，达到提升公共部门绩效的目的。

本书对从事行政管理、政府绩效建设的理论研究者和实践者，以及对公共部门绩效管理感兴趣的人士都有重要的参考价值。

第一章 走不出的迷宫

 第一节 衙门的故事

一、密不外传的智慧

二、看皇帝如何管人

 第二节 回望千秋的功与过

一、来自历代管理的四大借鉴

 借鉴之一：高层重视

 借鉴之二：指标全面

 借鉴之三：逐步分类

 借鉴之四：流程逐渐合理化

二、古代绩效管理的五大缺陷

 缺陷之一：量化不够

 缺陷之二：百密一疏

 缺陷之三：指标设置不合理

 缺陷之四：重视监管而不注重激励

 缺陷之五：缺乏有效沟通

 第三节 高明的艺术与落后的技术

一、领导不易做

二、中国人的模糊理论

三、传说中的世界性难题

第二章 中式专有名词：事业单位

 第一节 事业单位的由来

一、清晰而又模糊的身影

 1.身份复杂的混血儿

 2.曾经的“其他部门”

 3.分化的道路

二、曾经沧海难为水

 1.“铁饭碗”幸福了谁？

 2.走出温室还是等待拆迁？

 3.营利还是非营利？

 第二节 成长与蜕变

一、沉疴杂症

 1.办事效率低，服务态度差

 2.责任不清晰，推诿严重

 3.人员超编

 4.管理混乱

 5.人浮于事，缺乏积极性

二、不主动出击，就被迫转变

三、从聘用制到政府绩效指标

四、摸着石头过河

 1.自上而下的改革思路

 2.作为主体的事业单位

第三章 他山之石

 第一节 寻找合适的标杆

一、早熟的孩子

 1.没有目标就永远达不成目标

 2.人无远虑，必有近忧

 3.不能容忍低效率

二、企业并非全能的老师

 1.资本主义也有大锅饭

 2.迷失的绩效

三、危险的依葫芦画瓢

 1.GDP崇拜症

 2.绩效不等于产出

 第二节 跟着大象学跳舞

一、谁才是真的大象？

二、来自政府部门的经验

 1.严格按照流程进行评估

 2.考核标准多样化

 3.重视双向交流

 4.定量与定性相结合

 5.考评结果的运用

三、最亲的兄弟

第四章 基于战略的绩效管理

 第一节 被忽视的战略

一、“集体无意识”怪圈

 1.什么是战略

 2.从“集体无意识”到“集体梦游”

二、可持续发展的秘密

三、寻找遗失的价值

 1.公共部门更需要独特的价值观

 2.抓住飘忽的战略

 3.SWOT分析法

 第二节 从组织战略到绩效目标

一、认清角色与定位

 1.谁来评估我？

 2.最宝贵的资源

二、从绩效到战略目标

三、SMART目标

第五章 绩效管理体系的设计

 第一节 走出绩效的误区

一、“三好学生”现象

 1.指标太过粗糙

 2.缺少量化

 3.缺少沟通

二、失灵的万金油：BSC与KPI

 1.BSC

 2.KPI

三、直击绩效失效的原因

 1.目标不明确

 2.指标不科学

 3.激励功能不明显

 4.难以量化，难以操作

 第二节 公共事业单位的“治病良方”——绩效管理体系

一、开展绩效管理的必要性

二、开展绩效管理正当时

三、绩效管理体系的指导思想

 第三节 建立绩效管理体系

一、绩效计划

 1.绩效计划制定的原则

 2.绩效计划制定的步骤

二、绩效辅导

 1.绩效辅导沟通的方式

 2.绩效辅导对管理者的要求

三、绩效评估

 1.绩效评估的作用

 2.绩效评估的实施流程

 3.选择合适的绩效评估方法

四、绩效反馈

 1.绩效反馈的重要性

 2.绩效反馈的基本原则

 3.绩效反馈的过程

第六章 绩效考核的有效方法——8+1绩效量化技术

 第一节 绩效考核其实没那么难

一、如何让考核落地——量化考核

二、让量化考核成为一种思考方式

 第二节 绩效考核的制胜法宝：8+1绩效量化技术

一、什么是8+17

 1.绩效量化的8个因素

 2.绩效计划表

二、8+1绩效量化技术的应用

 1.归纳考核项目

 2.列举计算公式

 3.界定项目内涵

 4.确定项目目标

 5.分配权重项目

 6.制定评分规则

 7.定位数据来源

 8.区分考核周期

 附录：

表1：量化考核表

表2：定性化考核表

表3：界定项目内涵操作步骤表

表4：员工绩效等级分配表

第七章 绩效考核系统的执行

 第一节 绩效考核的实施-..

一、选择合适的考核周期

二、细分关键考核指标

三、明确考核中断的原因

 第二节 绩效考核结果的运用

一、绩效考核结果的5种运用情形

二、划分绩效等级

三、绩效等级申诉

四、绩效与薪酬的关联

五、绩效与晋升的关联

 第三节 推行绩效改善面谈

一、绩效改善面谈的7个步骤

二、绩效改善面谈中需要注意的12大问题

 第四节 制定绩效改进计划

一、制定绩效改进计划的6大步骤

二、绩效改进计划的5个要点

附录：

 案例一 某医院咨询案例

 案例二 某自来水公司绩效管理咨询案例

 案例三 某省级电视台人力资源咨询案例

 案例四 某电力企业咨询案例

 案例五 某建筑工程公司人力资源咨询案例

 案例六 某设备研发销售企业管理咨询项目

 案例七 某空调制造企业集团管控与HR案例

 案例八 广东某职业技术学院咨询案例

当然，就事业单位的员工来说，他们并不会完全承认这一点，最多也只是有条件地承认。我们的服务态度不好，这是有原因的，这是因为我们工作环境太差了，工资待遇太低了，或者是工作强度太大了等等。说到办事效率，那就更有理由了，因为都不是普通员工可以决定的，上级定的办事流程就这样，谁也没办法。

而作为这些单位的领导或者上级主管部门，同样也觉得很委屈。“为人民服务”是我们喊了多少年的口号。既然设立了这样一个服务的部门，初衷肯定都是好的。至于为何下面的员工不能很好地执行，也是一个让他们困惑已久的问题。

很多人到事业单位去办事都有这样的经历：单位网站上公布的办公电话，经常都是无人接听。办一个简单的证件，需要填一大堆的资料，跑五六个地方，盖七八个章。遇到不懂的事情找办事员咨询一下，要么就是无回应，要么就是态度恶劣，勉强回应一下。事业单位虽然是属于提供公共服务的部门，却很难让人有享受服务之感。

服务质量问题就是最主要的症状，其他的症状，都只是并发症而已。以前的观点是，事业单位跟企业是不一样的，因为他们不对外输出产品。现在来看是不正确的，其实事业单位也输出产品，他们的产品就是所提供的服务。

任何一个组织，内部任何一个管理环节出现了问题，最终都一定会在其输出的产品上体现出来。

不管怎样改革，大部分的事业单位都不可能转变其公共服务的角色。中国的医疗改革几经周折，最后还是要往公益的方向回归。2009年财政部宣布未来三年将对中国的医疗卫生事业增加8500亿的投入。如此巨额的投入，正是体现了公共事业部门需要保持公益性这样的一个不会改变的趋势。

所以，不管是宏观的改革也好，事业单位内部的改善也好，只要在服务的效率和质量上没有提高，尽管单位内部可能获得盈利，完全不依赖国家财政的支持，这样的改革都不能算是成功的。

2．责任不清晰，推诿严重

如果说事业单位效率低下、态度不好是一个普遍的现象，那么，责任不明晰就是这背后的一个重要原因。

企业的目标就是营利，为了达成这个目标，从中高层管理人员，到基层员工，每年、每个季度甚至每个月要完成哪些工作任务，都是非常清晰的。

但是事业单位的目标就要复杂得多，既有公益性的目标，也可能有营利性的目标。再加上很多事业单位目前仍采用的是机关模式进行管理，行政命令大过内部制度。政府时而“越位”进行监管，时而又“缺位”，这也造成了事业单位的两难局面。

目标的缺失带来了的是员工对职责的模糊认知，管理人员不了解部门目标，办事人员不了解个人的目标。最后导致员工产生严重的惰性和依赖性，形成“有事无人干，有人无事干”。遇到事情，员工之间，部门之间互相推诿。

3．人员超编

事业单位冗员过多，严重超编的问题，也是有着复杂的体制原因。事业单位和政府部门、国有企业之间的关系牵扯不清。政府机构改革、国有企业改革的时候，就已经把大量的人员分流到了事业单位，后来大学生分配、退伍军人安置的时候，也把他们往事业单位里面安排，根本没有从事业单位的岗位需求来考虑问题，最后导致事业单位压力沉重，而国家财政在这方面的开支也是日趋庞大。

随着改革的不断深化，越来越多的事业单位由于经费所限，已经不再像当时那样“有求必应”。虽然人员增量不大，但是之前从政府部门和国有企业手中接过这“最后一棒”，却导致了如今事业单位在改革上面的被动地位。减员增效是一个硬道理。事业单位想要提高工作绩效和服务质量，变成有活力的、高效的组织，端着一个这么庞大的编制是肯定不行的。可是减多少，如何减，减出来的人员怎么安置，’却是一个无人敢碰的雷区。P46-47

公共部门绩效管理一直以来都被认为是一个世界级的难题。尤其在中国，虽然公共部门绩效改革的号角早已吹响，“一杯水，一根烟，一张报纸看半天”的现象早已改观，绩效管理的模式和手段已经逐步渗透，但是，由于公共部门的特殊性，仍有不少问题存在。

如何找到公共部门绩效管理的“医治良方”？正视历史才能更客观冷静地找到解决问题的良策。绩效管理在我国的应用由来已久，远的甚至可以追溯到封建社会皇帝的管理方法和官员的政绩考核上，但那毕竟是粗放式的管理——落后、凌乱、不完善。形形色色的绩效管理在懵懵懂懂中延续了许多年，直到最近几年，在“人才流失、管理低效、腐败频发”的内忧和“世界经济一体化”的外患面前，真正意义上的绩效管理才得到空前的重视和发展，并渐渐在公共部门得以实施和推广。

“回望千秋功与过”，我国公共部门的绩效管理一向具有“高明的艺术和落后的技术”。洞悉并继承祖先的高明艺术，认知各种累积的顽症，唤醒公众的绩效革命意识并正确“诊断”之后，才能果断地吸取国内外企业的成功经验和技术，推动公共部门的绩效革命！因此，本书前面章节对公共部门问题和弊端的条分缕析，有助于我们找寻到最适合公共部门绩效改革的钥匙。

基于公众对公共部门绩效提升的强烈呼吁和期望，绩效管理已是公共部门的重要战略之一，因而不少公共部门陆续设计并实施了各种绩效考核体系，如BSC(平衡计分卡)与KPI(关键绩效指标)。但这种“万金油”失灵了，结果是绩效考核大多流于形式，无法真正落地生根。考核目标不明确，指标不科学，激励功能不明显、难以量化、不好操作是这些“科学”的设计无法真正落实的根本原因。

绩效管理真有那么难吗？不难！绩效考核真正量化落实了，绩效管理也就水到渠成了。数百个绩效管理咨询项目的成功经验告诉我们：“8+1”绩效量化技术不仅是企业绩效提升的制胜法宝，而且是适合公共部门直接导入实施的有效方法。公共部门的绩效考核评价体系之所以长期处于“只听楼梯响，不见有人来”的状态，都是因考核手段的不确定性及“左右摇摆”。在公共部门绩效管理亟待改善的大背景下，不妨借鉴企业广泛采用且反响良好的量化考核技术——“8+1”绩效量化考核技术。

本书共有七章，前五章重在理论，包括概念梳理、特征功能、实施现状以及绩效管理体系的设计方法；后两章着重实际操作，主要介绍了绩效考核方法的运用和考核系统的执行，并附有一些实用表格和经典案例。需要指出的是，在具体的分析过程中，笔者本着专业理论通俗化、教条内容趣味化、权威学说实操化的原则，使其尽量适合广大读者的口味，以指导大家快速、轻松地掌握公共部门绩效管理的相关知识，达到提升公共部门绩效的目的。

本书对从事行政管理、政府绩效建设的理论研究者和实践者，以及对公共部门绩效管理感兴趣的人士都有重要的参考价值。

柏明顿管理咨询首席顾问 胡八一

2009年12月于广州

未来成功的组织，将会是那些能够快速、有效、持续、有系统地进行变革的组织。

——罗勃特·雅各

所谓企业管理，就是绩效管理。

——管理大师 德鲁克

政府应多些企业家精神，这有利于转变施政理念。企业和政府的绩效，都以价值最大化为目标：企业追求利润最大化，政府追求人民群众利益最大化。

——原中铝集团董事长 郭声琨

管理≈人力资源管理，人力资源管理≈绩效管理。

——摩托罗拉公司