作为园丁，无论你多么熟练或者多么关注你的植物，总有一些植物不能成功地适应环境。如果想抢救一个不适合你花园的植物，你必须迅速小心地把它拔出，然后把它放到适合它生长的环境里，小心不要损害周围的植物。

培养员工也是如此。

《如何培育优秀的员工》(作者埃丽卡·安德森)告诉你如何培育优秀的员工。

《如何培育优秀的员工》(作者埃丽卡·安德森)告诉你如何培育优秀的员工。

《如何培育优秀的员工》共分为选择合适的植物；播种要深浅适宜；园丁的思维；混合的花束；打桩和除草；任其蔓延；你的花园如何成长；一些植物不适合留下来等十二章内容。

导言

第一章 准备好土壤

第二章 在播种前做好计划

第三章 选择合适的植物

第四章 播种要深浅适宜

第五章 园丁的思维

第六章 混合的花束

第七章 打桩和除草

第八章 任其蔓延

第九章 培育出园丁

第十章 你的花园如何成长

第十一章 一些植物不适合留下来

第十二章 园丁大师

致谢

当你简要地用自己的话复述一下谈话者要传达的主要信息时，你就能有效地防止这种让人沮丧(代价常常是昂贵的)的误解。有趣的是，如果你的复述是准确的，说话者会说“对，完全正确！”当讲话者知道听者确实已理解了他／她的观点时，是多么让人高兴。这是创造肥沃“土壤”的另一种方法。这样能创造一种互相尊重、互相理解的环境。在其中，人们愉快地工作，出色地完成任务。

复述听起来怎么样？你可能自言自语，“如果我只是重复别人的话，看起来岂不是很傻？”记住，复述不是鹦鹉学舌——它是在必要时，把别人谈话的核心内容，用你自己的话总结出来。如果某个人说，“今天天气不错，”你不必说，“那么，你认为今天天气不错。”复述不应是僵化的。

举个例子。一天，你的一个员工来到你的办公室说，“我不想让你认为我拖这件事的后腿，但是我不确定我们该搞这个新邮递奖励活动。我知道对销售部门来说，在新产品线出来前，尽快做好这件事很重要，但是我认为顾客不会产生像销售部副总裁预期的那种反应。我希望我们跟销售部把这件事细致地谈谈，或者请真正的消费者来试验一下……或者，我不知道，就是感觉太仓促了。你知道，搞这个活动要花我们大量的时间和资金。你认为我们该如何做？”

现在，不直接应用“无所畏惧的领导来解决问题”模型。相反，你深吸一口气，然后说，“你对这件事有些想法。你知道销售部门急于行动，但是你顾虑在未经深思熟虑和未做市场调查前行事可能会出问题。”我猜想你的员工会说“是的！”或者“完全正确！”结果，你确认你理解了对方的观点以后再回复，他们知道你理解他们。啊，清楚！一个很好的开始。

但是如果你的复述不能捕捉对方谈话的要义怎么办？那是不是意味着你失败了呢？完全不是。可能在你简洁的复述之后，你的员工会说，“嗯……差不多。我最顾虑的是当他们出了问题时，他们不去承担责任而埋怨我们。”有趣。如果你不复述的话，你可能听不到这个信息。

所以，好处是：即使你的复述是“错误的”，复述也非常有价值，因为它可以使谈话更加清晰。

另一个好处是：复述无形地要求员工思考他自己的话，并且对他的话负责。在上面的谈话结束后，作为领导，对你来说很容易，你只需要说，“那么，如果让你来处理这件事怎么样？”或者，“你认为我们下面该怎么办？”(好奇的问题！)复述帮助你培养员工自己解决问题的能力，而不是一有问题就跑到你这来寻求帮助。正如一句谚语所说，“授人以鱼，不如授人以渔”而不是“给他们鱼”。(我们将在第九章继续谈这个话题。)

在谈话结束后思考下面的问题：

你怎样利用倾听技巧改变了说话者的行为？

关于说话者或者话题，有些新的信息吗？

什么技巧最不好用？

什么技巧最有用？

现在，你已经学会了这些基本的技巧，我鼓励你把它们应用到下面的场合中，比如，在工作中，在家里，跟朋友在一起时。

管理好你的自言自语

在这一章的前面，当我们谈论提问技巧时，我提过自言自语。现在，我要再花一点时间跟你谈一下它是什么和它对—个管理者是多么重要。

首先，我假设你意识到你自言自语。不要害怕。每一个人都会同自己说话。在我们的头脑中，不断有意识流动。有时我们能意识到，有时我们毫无察觉。糟糕的是这个内部的声音总产生负面影响，这种影响让我们很难高效率行事。有一个例子：一个员工走进你的办公室。这个员工正受他和同事们关系不好的困扰，他不跟那些同事解决问题，却来找你。当你抬起头来，看到这个人站在门口，你可能对自己说什么？  很多可能性闪过你的头脑，至少有一个是这样的，“哦，不，他又来了，总是抱怨。”当一个员工走进你的办公室，你对自己说那些话后，你会有什么感觉？我怀疑可能是负面的：你可能被激怒或者不耐烦，可能有怨气。有那样的感觉，你会如何迎接你的员工？撅起嘴唇，叹息，可能粗暴地说，“怎么了，约翰？”你甚至说，“约翰，现在说不合适。”不论如何，不管他说什么，你不可能敞开心扉听他说话。那么，这样对他或者对你们的关系会产生什么样的影响？我想，不会很积极。

现在，反过来想，当你抬起头看到约翰，你有意识地对自己说，“你知道，我想让约翰学会如何解决他和同事们的问题，而不是跟我抱怨他们。而且，公平地说，也许他不是来抱怨的。”这样一来，你的感受是什么样的？可能：断然地，清楚地，坚决地。可能敞开心扉。然后你怎样招呼他？示意他进屋，请他坐下。可能说，“约翰，你想什么呢？”我想你的注意力会更集中，会邀请他说话。在这种情况下，你们更可能有一个有成效的谈话。约翰将会觉得被倾听，当他离开时，他已经学到了东西，而且清楚地知道自己该如何改变行为。管理好你的自言自语是成为一个成功管理者的关键：像倾听，它支撑我们这一本书所讲的每一个道理。我的意思是，如果你试着使用我在这本书中讲的技巧和方法，但是却不停地对自己说，“这个绝对不能有效”，或者“我不擅长这个”，甚至，“我的员工不值得我花这么多心思和精力”，那么，你不可能成功。P9-11

我们做一个小实验。找十位对别人的成功起作用的人——管理者、人力资源部的员工和部长。问他们最难和最富有挑战性的工作是什么。告诉他们可以随意说，不必顾及政治上是否正确，没有人记录他们的答案。我敢打赌，他们中的九个人将会说“处理人际关系”最难。只有一个人说别的，那也是因为他刚刚开始工作，还没有接触复杂的人际关系。

如果生活是公平的，雇员们将会是完美的。他们将完全按我们的要求去做，除非他们自己有非常棒的主意，能使每一个人折服，能更新我们已经老化的产品和落后自勺服务，最终使利润以两位数增长。他们将处在一种开心的、友善的、勇敢的、虔诚而且节俭的状态：他们将顺利地从初级职员升到副总裁，每年递交的年终总结将完美地体现他们的付出和成绩，同时也包括全面的、适合他们自己的发展计划……

回到现实中，你的员工，就像你我，有缺点，也有优点，他们的成功至少部分取决于你作为管理者的水平；人们如果一直受到呵护和关注将会茁壮成长，反之则会枯萎。人有点像植物。你将注意到贯穿全书的园艺比喻，直到最后一章，我会不断从那个比喻中得到启发。

……

我希望这本书对您有用、令您愉悦，而且发人深省。如果你想告诉我这本书如何打动你，或者想得到关于我们公司和我们工作的更多信息，我期盼您的来信。

祝旅途愉快！

埃丽卡·安德森

金斯顿，纽约

2006年6月