在华通咨询所著的《改善永无止境》中，我们将阐释改善的基本理念，细致地描述知名企业发生的改善事例，使读者能够在阅读过程中深刻认识到改善的重要性，发现改善的规律，从而建立起持续改善的信念。正所谓“唯晓事成之规律，方持不灭改善心”，唯有秉持持续改善的信念，人们才会更认真地研究事物发展的规律，不断寻求改善的机会和途径。

在阐释理念的同时，我们还会将改善理念与改善方法、工具等有机地融合在一起，帮助读者在掌握了改善理念后，快速习得改善的具体实践方法。

无论是作为精益管理源头的日本企业，还是身陷重重危机的“中国制造”，任何企业都存在问题。因此，改善理念的引入显得尤为重要。只要企业上下能够在改善理念的指导下，熟练地应用各种有效的改善方法，便能有效地解决企业的积弊，获得高水平的质量和可观的利润。

《改善永无止境》以改善的必要性为起点，阐释了改善活动中最重要的六大主题：改善行动力、改善职责、改善方法、现场改善、协同改善、全面改善。同时，通过大量的改善实例将改善理念娓娓道来，将改善中涉及的问题以及解决方法、工具等依次呈现在读者面前。

《改善永无止境》由华通咨询所著。

第1章 改善始于问题

 改善：日本企业的精魂

 改善：日本企业人的基因

 “中国制造”危机溯源

 一味模仿成就不了优秀

 改善的天敌：无视问题

 把所有问题摆在桌面上

 改善让员工更优秀

 “中国制造”，从改善做起

第2章 拒绝借口，积极改善

 以“现在最差”为起点

 借口是改善的天敌

 持续改善才能出成效

 彻底改善才是真改善

 改善需要实干精神

 主动寻求管理者的支持

 重视改善的过程

 切莫一错再错

 全力铸造企业行动力

第3章 改善是每个人的职责

 改善让工作更美好

 自我改善的勇气与决心

 改善是管理者的重要职责

 工作关系也是改善内容

 生产产品就是生产人才

 多动脑子少花钱

 指定现场改善督导人员

 让员工主动寻求进步

 激发员工的改善热情

第4章 改善的方法

 改善要落地，方法最重要

 “5S”活动：改善企业基本面

 在遵循标准的基础上改进

 工作方法改善四步法

 于细微处寻找改善点

 可视化管理：让问题显现出来

 用好一页A3纸报告解决问题

 灵活应用ECRS和PDCA

 检查表：让改善活动习惯化

 先改善，再标准化，最后精益化

第5章 现场问题现场改善

 别让流水线隐藏了问题

 从现在开始，重视现场

 改善任何不产生价值的行为

 用大野耐一圈观察作业现场

 出现问题，立即停线检查

 寻根究底，问5次“为什么”

 制定对策，将结果标准化

 让每个员工都能理解和操作

 做好维持，也做好持续改善

第6章 全方位协同改善

 改善是一场跨职能的联合作战

 “顾客至上”的改善思维

 确立每个人的目标责任

 每个人都要投入到改善活动中

 积极组建各种改善小组

 有效推动每一项改善活动

 合理化改善的推进步骤

 企业全方位的改善评估

第7章 持续改善，全面进步

 拓宽改善的视野范围

 从生产产品到制造商品

 点面协调，实现整体改善

 高质量、低成本的改善模式

 迎合市场变化，引领市场方向

参考文献

改善：日本企业的精魂

长期以来，“日本制造”的声誉为全球制造业所推崇。然而，日本企业的诞生、发育、成长、成熟的过程却鲜有人深知，它们似乎习惯于保持无声无息的姿态，直至有一日，突然在人们眼前华丽登场。所以，无数企业家不禁困惑：日本企业是如何从“二战”战败后的一片焦土上迅速崛起、后来居上，而且始终不断发展，不曾出现过断层和终止的呢？到底是什么力量在支撑并推进着日本企业的发展？

要深入探究这些问题，我们必须先了解一下日本企业的发展历程。因为，任何国家的任何一家成功企业，都有着一大段众所周知或不为人知的发展史，而其辉煌发展的精髓恰恰蕴藏其中。

我们首先要说的是丰田汽车，它是日本制造企业中的佼佼者。这个企业最初发家于棉纺厂，后来在“纺织大王”丰田佐吉的支持下果断转型，逐步建立起庞大的汽车王国。

1933年，在父亲丰田佐吉的支持下，丰田喜一郎斥资13万美元成立了汽车部。起初，丰田汽车的运作仅限于对美国福特汽车制造模式的模仿——模仿他们的汽车生产流水线和车型。在“DEAD COPY”(完全复制)的过程中，丰田人很快发现，福特模式本身并非完美无瑕。

随后，在张富士夫和大野耐一的大力主推下，丰田汽车内部开展了一场轰轰烈烈的节省资源、节省能源、降低成本的运动。通过对生产现场的观察和思考，他们提出了一系列革新措施，如我们耳熟能详的生产线整流化、三分钟换模法、现场改善五问法、拉动式生产、自恸化①等方法，都是丰田汽车在这一时期研究出来的。

20世纪70年代，第一次世界石油危机爆发。1974年5月，日本国内汽车销售量同比下降了41％，汽车生产厂家也纷纷减收。但在一片惨淡中，丰田汽车却令人难以置信地实现了增收。丰田人将这归功于丰田精益生产方式的推行。

此外，丰田汽车还借助通用化(以通用组件来简化组装难度)、全球化(当地制造、当地销售)等手段，来降低制运作成本，并顺利实现了全球化的快速扩张。20世纪70年代，丰田汽车在美国的销量猛增至200万辆，与60年代相比翻了10倍，成为世界第三大汽车制造商。至2008年，丰田汽车以897万辆的全球销量从通用汽车手中夺走了占据77年的全球销量冠军宝座。

不过，在新世纪、新环境下，丰田汽车的理智有时也会被无法克制的战略冲动所淹没。2009年年底开始，丰田汽车频繁爆出“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”等事件，导致丰田汽车陷入了一场难以预测的巨大危机。

面对危机，丰田汽车现任总裁、丰田喜一郎的孙子丰田章男发表言论称，他会在快速扩张的产能与稳定的质量控制体系之间，寻求到最佳平衡点。随后，丰田汽车迅速着手改善，甚至不惜“回归原点”——针对受创严重的市场(如北美各地区、中国)，调整产品线，将产品重心回归至其最擅长的经济型小汽车方面，同时大力推进新能源车系的开发，致力于重新树立起“物美价廉”的产品形象。

纵观丰田汽车从最初创立、发展壮大、荣膺世界第一至今天大力改革的整个过程，我们可以发现丰田汽车经营管理中的一个独特之处：在任何时期，它都坚持不懈地追求对企业管理的各个方面进行改善，不仅限于细枝末节的修修补补，更涉及大刀阔斧的变革。在不断自我完善的过程中，丰田汽车马不停蹄地向前发展，在世界汽车市场上攻城略地，实现着全球化的快速扩张。

日本佳能公司也因在改善产能和生产方式上做到了极致，成为业内翘楚。

1998年，日本佳能公司决定将某些产品(如彩色复印机、数码相机等)的生产从国外转移到日本本土。

在此之前，佳能公司的产品生产一直延续着传统的流水线作业方式：由传送带连接起一条生产线，劳动者被固定安排在某个特定的位置上，安装或插装特定的零部件，生产线上的所有人共同完成一件产品。

如果佳能公司将这种生产方式直接空降回日本，便会导致运作成本的急剧增加。因为，日本的劳动力成本要远远高于其他国家和地区。以2003年为例，中国劳动者的平均月工资为126美元，而日本劳动者的平均月工资为3737美元，后者约为前者的30倍。也就是说，倘若在生产方式方面不能做出改变，那么，回日本生产便会成为佳能公司的生产劣势所在，甚至极有可能因此拖垮佳能公司，直接将佳能公司引向灭亡之路。

于是，佳能公司潜心研究出一种新的生产方式，并迅速推广使用。自此，一场来得迅速而惊天动地的有关生产方式的“佳能革命”，便被浓墨重彩地写入了日本企业发展史。

在这种生产方式中，一件产品并非通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者(小团队或小单元)工作甚至于可以从一个劳动者手中产生，专业化被整体化所取代。人们结合这种新型生产的独特特点，将其命名为“单元生产模式”。

从1998年至2003年，“佳能革命”为佳能公司节约了2．7万个劳动力，提高了50％的劳动生产率；省去了72万平方米的工厂使用面积用于存储，仓库数量从37个压缩至8个，直接削减了高达2．8亿美元的房产使用成本。

虽然佳能公司在日本生产的产品售价，要高于在国外生产基地生产的产品售价，但由于前者在质量和性能方面具有优势，因而需求量增长迅速，利润大幅增加。2004．年7月，佳能公司宣布，得益于彩色复印复机和数码相机的巨大需求，截至6月30日，一个季度的利润就增长了36％。而在2004．年整个财年里，所有业务及关联公司的合并利润增长了16％，高达30亿美元。

其实，自“二战”至今，诸如丰田汽车、佳能公司所创造的这类“经济奇迹”，在日本企业界不在少数。无数的学者、记者和企业家为此聚焦于全面质量管理、小组活动展开、工业机器人管理、建议系统以及劳资关系管理等，投人大量精力研究日本企业提出的各种管理和工作方法，甚至对一些日本企业特有的管理实践(包括终生雇用制、年功薪酬制，以及企业工会制等)也报以极大的关注。

P3-5

任何企业都存在着或多或少的问题，这是毋庸置疑的事实。其中的区别是，一些企业视问题为改善机会，在一次次改善中获得成长；另一些企业则漠视或逃避问题，甚至视问题为投机机会；还有一些企业经营者或管理者虽有改善之心，但无改善之行，在现实面前表现出种种无助或无奈，使企业陷入泥潭之中。

百年沧桑，大道至简。改善一词道尽了那些屹立于时间长河中卓越企业的精魂。丰田、佳能、三星……它们在改善中成为世界领先企业；华为、海尔、格力……它们在改善中走出国门，成为世界知名品牌。与此同时，一批批企业倒下了，它们或因为质量问题，或因为创新问题，或因为管理问题消失于人们的视野之中。当下，在又一次经济危机面前，面对成本上升、全球竞争进一步加剧等诸多挑战，企业如何做好自身的改善工作，快速提升市场竞争力已经成为所有经营者和管理者必须重视的课题。这要求企业内部建立起一种持续改善的文化，使每个人都自觉地承认问题的存在，认真地观察和思考，不断地改进现状并寻求更高的管理水平，进一步掌握改善活动推行的能力。这是一个非常重要的动态过程：如果人们学不会改善，那么企业的经营和服务也不会做得很好。

为了给企业改善的具体实施提供尽可能多的参考，华通咨询的顾问老师和研究人员根据长期的现场辅导经验以及企业内部培训的实际需求精心创作了本书。

在本书中，我们将阐释改善的基本理念，细致地描述知名企业发生的改善事例，使读者能够在阅读过程中深刻认识到改善的重要性，发现改善的规律，从而建立起持续改善的信念。正所谓“唯晓事成之规律，方持不灭改善心”，唯有秉持持续改善的信念，人们才会更认真地研究事物发展的规律，不断寻求改善的机会和途径。

在阐释理念的同时，我们还会将改善理念与改善方法、工具等有机地融合在一起，帮助读者在掌握了改善理念后，快速习得改善的具体实践方法。

衷心希望本书能给广大读者朋友在工作上带来帮助。如果您发现书中有不妥之处，还请提出宝贵的意见和建议。

华通咨询

2012年7月