许多中层领导者面对繁杂的工作、微妙的同事关系、性格古怪的上级、士气低落的下属，常常不知所措、身心俱疲。亚历山大·格罗斯编著的《360度领导力(中层领导者全方位领导力提升技巧)》正是从这4方面出发，以其多年的实践经验，告诉中层领导者改进领导力，使工作更高效的实用策略、技巧。

亚历山大·格罗斯编著的《360度领导力(中层领导者全方位领导力提升技巧)》讲述了：作为中层管理者，你是否常面临如下挑战？面临高压力与高期望；成为“三明治夹心层”；上升空间有限：工作的复杂性不断提升；缺乏时间进行反思；工作缺乏保障；私人空间越来越小……那么，《360度领导力(中层领导者全方位领导力提升技巧)》告诉你答案，如何轻松做一名出色的中层领导者。

第1篇 领导自己

 第1章 领导者如何诚信而为

 第2章 认清并利用自己的优势

 第3章 明晰自己的发展潜力并加以利用

 第4章 提升自己的满意度和幸福感

 总结

第2篇 领导员工

 第5章 如何统揽全局

 第6章 设置优先顺序

 第7章 激励员工

 第8章 创建一致的文化

 总结

第3篇 管理与同事的关系

 第9章 如何与同事有效合作

 第10章 如何应对难缠的同事

 第11章 如何对同事施加影响

 第12章 构建可持续发展的人际关系网

 总结

第4篇 管理与上级的关系

 第13章 如何面对令你不满的领导

 第14章 让自己变得不可或缺

 第15章 处理上级施加的过重负担

 第16章 应对性格极端的上级

 总结

走向全方位领导力的第一步

你是否熟悉下面的情形?某日，在你心情颇佳时对某人做出了承诺，在同一个月，你心里的另一个声音会说：“你真的准备这么做吗?无论如何你也做不到的啊。”遗憾的是，这个声音经常是正确的，于是，你只好打破那些承诺。当然，我们会有很好的理由来解释为什么未能遵守承诺，但终究这样的情形非我所愿。我们总会自然而然地为打破承诺寻找各种托词，但实际上，在我们做出承诺的时候就已经知道这样的结果了。事情的关键在于，在做出承诺前要冷静片刻，扪心自问：“我能做到吗?我会真的这样做吗?确定吗?”只有当答案是1 00％肯定时，你才应该做出承诺。否则，你应礼貌地回应别人的请求：“对不起，很遗感我不能这么做。”如果你想要对某人做出承诺(如“我会给你发送一个非常有意思的东西”)，先不要说出来，一旦做到了，将会是个意外的惊喜，如果没有做到，也算不上不守信用。上级喜欢在年度谈话中向员工做出承诺，如加薪或升职，而后又会以预算短缺或缺少职位为由打破自己的许诺。这样做会降低领导的信用。

每次当你做出承诺，最终却无法兑现时，即使是很小的事情，别人也会在你的诚信账户上记上一笔，直到某个时刻你的信用跌为负值，也就无法再次获取他人的信任。同时，你自己也在自己的诚信账户上做着加减法。自信来自对自己的信任。你知道自己言行一致时，你才能够信任自己。在向别人做出承诺前，为自己立一个“停止”指示牌吧。

我认识的一位大型联合企业的女主管，就能很好地运用这个“停止”功能。在某些困难的抉择面前，她给出承诺之前甚至会给自己一整天的时间进行权衡。大多数情况下，短暂的思索并不会使人烦恼，因为人们知道她是在充分考虑她的能力与相应的结果。然后，一旦她做出承诺，她就会倾尽自己的全力使之实现。对她，我给予全部的信任。另一位我非常推崇的经理人也很少做出浮夸的承诺。我经常会听他说：“我试试看，看能不能做到。”结果第二天通常都会得到我想要的结果。对他我也同样非常信任，而且据我所知，与其共事的其他人也是同样的感觉。他很少承诺，但总会使之实现!这样，他就会经常制造出积极的结果从而铸就信任。

保守秘密  当一位同事向你解释某些事情时，同时又告诉你：“实际上我不该对你讲这些事情，但我非常信任你。”你会作何感想?人们可能会问，为什么这件事情他不应该讲。一般来讲，理由经常会是他对某人做出了承诺。这样你也就知道了，此人无法保守秘密。同时，这位同事做出了一个没有意义的假设：尽管他自己无法保守秘密，但是他认为你不会将这些秘密的信息继续传播。

但在有些情形下，把这些“秘密”传递开来是有意义的。例如，澄清一些显而易见的误会，或者避免一些可以预见的损失。这样的情况下，你可以去找到你所信任的人，告诉他，因为什么样的原因，你准备把听到的内容以什么程度告诉什么人。你也可以不用去征求别人的意见，自己做出决定。当某人出于信任对你说“不要告诉别人”，同时告诉你一些你根本不想知道的事情，或者将你置于一种非常尴尬的位置时，你可以立即公开地表示拒绝保守这个秘密。

P14-15

中层领导者的处境

马克是公司的一位中层职员，他抬眼看了一眼钟表，显现出一种不知所措的失落。上午的时间不经意地就在几封电子邮件、几通电话和一次会议中流逝；利用午餐时间和一位审计部门的同事碰头讨论了一下公司当下的发展，同时获悉，公司若不进行裁员，恐怕难以为继。他只能揣度，裁员会对自己的部门造成的影响。吃饭的时候，老板还给他打了电话，为他和另外几位同事安排了一次危机会议，原因是公司的一个重要客户出了些状况。会议当中，裁员的流言使马克心不在焉，可是他的老板显得泰然自若，无法寻得丝毫的痕迹。现在，已经是下午四点了，马克的目光在写字台上堆积如山的未处理公文和显示着有73封新邮件到达的电脑屏幕间逡巡。他甚至还没有开始处理哪怕一丁点今天计划中的工作。一声长叹。他知道，今天又要加班了，要见到他的两个孩子只能是在他们熟睡之后了。幸运的是，凯瑟琳表现出了充分的宽容和理解。其实，他原来以为，升任中层后就可以把更多的工作委派给别人，从而使自己得到更多的空闲时间，可情形恰恰相反。马克拿起了一份下属部门领导提出的建议书。正当他准备开始阅读时，如同往常一样，他的手机又响了。

马克的情况发生在很多中层管理者身上。他们得到了那些新晋经理人梦寐以求的职位，升任了公司中层。在年会上，名片上的新头衔定会引来更多的倾慕，邻居们也会对奥迪A6豪配版公务车满怀艳羡。最好的朋友会打趣地称呼他们“总监先生”，因为人们已经不能直接通过电话，而是需要经过私人秘书的转达来进行联络了。这正是马克时常梦想的场景，但事情往往还有另外一面，那就是今天他的切身经历。

下面这些问题，就是中层领导者经常会面临的挑战。

高压力与高期望 11～12小时的连续工作成为很多中层领导的家常便饭。同事们都会工作这么长时间，老板们只会更长。人们不会为此得到表扬，因为这似乎就是理所应当的。精益管理的应用使得很多公司裁减了大量岗位。今天，中层领导承担了大量在以前属于高管层承担的责任，但是却没有得到相应的人员配置。对中层领导的要求日益升高，工作与私人生活的天平越来越偏向于工作。很多领导者即使在晚上和休假时也随身携带公司电话和工作文档。

三明治夹心层 中层管理者肩负着将高层的战略目标为下属基层领导转化为运营目标与具体流程的任务。经常会身处其中而感到左右为难：上级设定了脱离现实的目标，并施加压力要求予以实施。基层领导抱怨压力过大、缺少资源。中层必须在高层的过高期待与下属的错误间谋求平衡。两边不讨好。

有限的上升空间 事业的路径到目前为止都还明确清晰，但未来的发展空间却非常狭窄。向上晋升，职位已经越来越少，同时，为保住目前的工作岗位，人们还需要与受过国际化教育的、高素质的经理人展开竞争。许多以事业为中心的人开始自问，下面的路该怎样走。竞争越发激烈、高层风云变幻，而家庭又一再被推到负荷的极限。

不断提升的复杂性 几十年前，领导和管理是想对简单易行的工作。例如，在制造业中，人们可以清楚看到并切实地“抓住”问题，解决的方法往往显而易见。与此相反，今天高度复杂的生产流程和服务供应经常会使问题难以把握，同时因果关系也是纠结复杂的。因此，中层领导无法继续总揽和理解全局，并且经常会出现各种情况，以他们的已知经验和验证过的方法根本无法解决。

缺乏时间进行反思 许多中层领导身陷于日常管理工作当中。除此之外，他们应该抽出时间但对个人和工作进行反思，对员工和部门的未来发展进行思索。许多领导尽管意识到这一点，但日常工作已将他们吞噬，但是却无力扭转局面重回正轨。  工作缺乏保障 年龄越大，或者经济压力越高的领导者，安全性对他们就越具有重要意义。早先，身处大型企业的人可以这样假设，只要努力工作了，没有犯错误，那么这就会是一份稳定的工作。周期性的晋升与加薪是板上钉钉的。今天，即使表现优秀，哪怕为公司效力多年，尽管公司业绩良好，中层领导仍然可能面临被裁掉的风险。那些没有被裁掉的员工，要思量什么时候轮到自己。尤其是那些年过50的人，更要当心了，因为自此，他们就成为劳动力市场的滞销产品。高龄领导者，即使能力高超，也会经常发现无法找到相应的职位，因为现在的趋势就是优先选择年轻人。

私人空间的压力 中层领导通常也会在私人生活领域面临很大的压力，他们中的许多人与家人在一起的时间太过短暂，因而在孩子与伴侣面前缺乏良好形象。深夜回家时经常已筋疲力尽，对同样身处职场的伴侣在日常所遭遇的问题难免充耳不闻。当伴侣在周末用比较严肃的口气要求他做些家务或照看孩子时，疲惫的经理们会神经质爆发起来。同时，父母那边也经常会因为年老生病或需要照料给他们造成困扰。如果他们还要为买房子或他其他问题费心，内心的疲劳可想而知。因此，许多中层领导无法将私人生活当做积蓄力量的源泉，而是看做对某种物品而非伴侣所付出的额外负担，即使更换了伴侣，情形仍然难以好转。

中层领导面对着复杂的挑战，这要求他们在4个层面具有领导才能。第一，成为高层与下属间的缓冲器，他们要能够将上层的指导路线与策略变化付诸实施。第二，还要承担推动与培养下属、领导高效团队的工作。第三，与同级别的其他同事既要合作，也要竞争。第四，他们还要能够自我发展以适应不断提高的要求。

在多年的工作中，通过与各级领导者的接触，我了解到，这种多重压力经常是中层领导者所面临的核心问题。因此，我希望借助这本书向读者展示，如何武装自己，身具4个层面的领导才能。

本书每章讲解一个层面：第1章将告诉你如何发展成为一个既诚信又真实的领导者；第2章告诉你如何提高团队业绩；第3章讲的是如何与同级别的同事既保持合作关系，又能避免明枪暗箭；第4章讲如何在领导面前成功地说出自己的观点，争取自己的利益，即使面对的是一位难缠的上司。全书穿插着很多相应的练习，你可以分析自己的处境与行为，同时勾画出属于你个人的解决策略。

这本书精简而实用，能够帮助领导者统一掌握各种领导力。只有那些将自己的关注点建立在应对4个层面领导力挑战的人，才能取得长久的成功。