所有出色的管理者都知道，“持续改进”对于企业的长期繁荣是至关重要的。很多企业都为了精益生产、六西格玛和其他改进方法大花血本，在设备技术或生产车间上投人大笔资金，但是收获的成果却与预期相去甚远。这到底是因为什么？我们到底应该怎么做？

《速度(修订本)》(作者迪·雅各布、苏珊·柏格兰、杰夫·考克斯)的主人公临时总裁艾米·基奥拉若和她手下各个部门的经理，与全世界所有企业的管理人员和执行人员一样面临着上述问题。本书旨在揭示应该如何将三大持续改进法则——精益生产、六西格玛与制约理论结合起来，使企业取得系统性进展，提高企业的财务业绩。我们坚信，如果对这些法则使用得当，你和你的企业一定会取得可喜的成果。

全世界有几百万的读者至今还对《目标》一书记忆犹新，这本小说用一个故事诠释了艾利·高德拉特创造性生产方式的基本原理，开创了叙事式商业小说的先河。

《目标》作者之一杰夫·考克斯和AGI一高德拉特学会强强联手，合力打造《速度》一书。《速度(修订本)》将告诉读者，怎样将精益生产、六西格玛及制约理论这三种世界上最强大的持续改进法则结合起来，让企业的财务表现不同凡响。速度原理集三种法则之成，已被美国海军和美国海军陆战队用于改善世界上最复杂、物流关系最广泛的供应链，目前已经取得了可惜的成果。

无论你的企业是商业企业。还是非营利机构，不管是立足于制造业还是服务业，这些方法都能帮助你缩短交货时间。降低库存，减少生产过程中的不定因素，提高销售额。

《速度(修订本)》的作者是迪·雅各布、苏珊·柏格兰、杰夫·考克斯。

第1章 危机来袭 1

第2章 临危受命 13

第3章 生产部门的问题 29

第4章 精益六西格玛项目 45

第5章 研发部门的苦恼 60

第6章 找到制约因素 78

第7章 节拍时间 88

第8章 双重含义的水晶球会议 101

第9章 亲临生产车间 124

第10章 骰子游戏与平衡生产线 140

第11章 项目遭遇瓶颈 169

第12章 令人不安的财报数据 190

第13章 消极结果树（UDE树） 219

第14章 重玩骰子游戏 239

第15章 加速前进 265

第16章 曙光初现 274

第17章 齐心协力 306

第18章 事业与生活全速前进 314

第19章 未来增长战略 320

第20章 每个人都找到自己的速度 330

兰德尔认为，公司运作的根本要依靠一个叫做WING3，2(Winner信息网，3.2代)的系统，有时会被简称为WING。公司上上下下使用的都是这个系统，它配有专门设计的软件，用来监督公司各个营业单位中各个职能部门的运作情况，对于细节的追求令人发憷。但是发憷的只是大多数人而已，旋风自己并不这么觉得，因为他本身是个电脑天才。实际上，兰德尔会非常得意洋洋地告诉大家，他曾经作为软件工程师参与了第一代信息系统，也就是WINGl，0的开发工作。当时。很多原始编码就是由他亲自编写的，而且他现在仍然在不断完善着这些软件。一旦他觉得信息系统的表现差强人意，就会添加或改进深入分析的技术和数据对比功能。他曾经扬言，WING3，2按照购买量和估算的消耗率，可以告诉你任何位置的办公用品柜中还存有多少箱文件夹或钢笔。他还说，未来的WING系统会加入“人工智能”的部分，会对员工发出询问或警告，提醒他们在某个时间应该进行某项工作。艾米-基奥拉若觉得公司管理中的人性化制度已经消失殆尽，但是兰德尔才是老板，所以除了完成他的指示之外，她别无选择。

虽然彻头彻尾地实施’WING系统要花费几年的时间，但是兰德尔凭借着众多顾问的出谋划策，带领自己的团队在几个月之内就让基本的信息系统迈入正轨。这些系统刚刚建立，旋风就开始不遗余力地进行大刀阔斧的改革。

他的第一项举措就是要求各部分裁掉1／10的员工。艾米手下的琳达是工资最高的助理之一，所以险些沦为裁员的对象。但是另外两个助理在偷窃笔记本和墨粉盒时被逮了个正着，所以艾米名正言顺地裁掉了他们，才保住了自己的左膀右臂。但是，虽然她的裁员决定理直气壮，整个过程却让每个人都觉得饱受煎熬。

Hi，T在北弗吉尼亚州有一个加工点，通常接的都是单件或小单定做生意。主要是为了Hi，T坐落在马里兰州罗克维尔的规划设计部服务。旋风一直对这个“加工车间”嗤之以鼻，于是，这个加工点先是关门大吉，之后很快被转手出卖。奥克通的工厂离海h罗只有20英里远，旋风合并了该工厂所有的加工业务；尽管工厂经理墨菲·马奎尔极力抗议，他还是以“提升生产率”为名建立了绩效工资制度。此外，旋风还大刀阔斧地推进了一系列的新政策和工作制度，比如说，他要求奥克通所有职能部门的加工工作必须积攒到一定的数量才能进行，具体安排要根据WING计算出的最经济点决定。

之后，旋风又坚定不移地推出了一些斤斤计较的政策，让人有些摸不着头脑。比如，公司所有办公室的咖啡机，以及员工原来存放饮料和午饭的小冰箱都被撤掉了，因为旋风宣称，公司没有责任为这些东西付电费或浪费空间。此外，他还向经理们施加压力，要求他们各显神通，不断找到新的方式力求降低消耗。

任期的第一年，“为所欲为的旋风”向Winner的公司管理机构报告，声称Hi—T的纯收入增长了11％，生产率则提高了17％。大家并不知道这个“生产率”具体是怎么算出来的，艾米也一样，但是这个数据是WING得出的结论，所以理所当然地被当成真理。任职的第一年就硕果累累，旋风赚得盆满钵满，大家传说他光是奖金就拿了几百万美元。接着，他带着海h罗所有的经理坐着Winner公司自己的喷气式飞机，去了牙买加的一处度假胜地，工作之余还会一起冲浪或玩闹。

如果抛开工作不讲，兰德尔私底下还是非常讨人喜欢的。无论是工作还是娱乐，他都像个拼命三郎似的全身心投入。虽然有些不愿承认，但是艾米还是发现自己不由自主地对牙买加的那个旋风产生了好感。艾米回来的时候，已经晒成了非常健康的肤色。她给琳达看度假时的照片，照片中的兰德尔戴着一头小辫的假发，像出膛的炮弹一样跳入池中；还有一张照片，他假装要咬下鲨鱼的背鳍，那条鲨鱼是他乘着小艇出海钓来的。  “还有，琳达，你真应该看看他跳舞的样子，”艾米说道，“他才几杯酒下肚，就开始手舞足蹈。你会怀疑眼前的他和办公室里的那个他到底是不是同一个人。”

接着，旋风在就任18个月后离职。他是被硅谷的一家半导体公司从Winner挖走的。这家公司虽然熬过了科技泡沫破灭，但是元气大伤，在市场上一蹶不振。旋风扬言，自己有信心在几年之内让这家公司重整旗鼓，而他实现这一目标的方法就是削减成本。据称，他的新东家为了能够东山再起，付给了他巨额的酬劳(大部分是以认股的形式)，可能会超过七位数。

他的“小旋风团队”为他精心准备了一个狂野的欢送会。但是奇怪的是，其他人都没有收到邀请。艾米给兰德尔买了一瓶高档的香槟酒，还系上了丝带，附上了祝福卡片。旋风离开后的第一个早晨，当艾米到了办公室，发现信箱中再也没有什么WING的催促邮件，椅子上再也看不到便签时，她由衷地感到一阵轻松。几天之后，咖啡壶也跟着重现江湖了。 但是，这份轻松很快就无影无踪了。在旋风跳槽到加利福尼亚之前，甚至在他领走自己在Hi—T第一年的巨额奖金之前，艾米就已经开始觉察到公司有些不对劲，完全不像是17％的生产率所预示的样子。

最开始，也就是WinneT·刚刚收购Hi—T的时候，艾米费尽心机地想要做出妥善的处理。她还编写了一些极尽溢美之词的报告和小册子，极力突显这次经营权变更的好处。她提前和自己的消费团队打好招呼，自己亲自接见大客户，然后信誓旦旦地和他们一起展望公司的似锦前程。但是随着WING3，2系统一领天下，旋风开始大刀阔斧地推进自己的改革，艾米觉得自己对其他人的那些保证似乎有些过于乐观。

艾米还能隐约地感到，整个Hi，T就像一盘散沙一样，之前的踌躇满志和意气风发似乎都已经是过眼云烟。但是公司的衰落是循序渐进的，刚开始的时候难以察觉，艾米只是在其他经理的脸上发现一些蛛丝马迹。Winner的政策改革出台的时候，这些经理都眉头紧皱；旋风逼得紧的时候，他们也开始愁云满面。就在那段时间，有好几个经理不是退休了，就是跳槽了，B·唐就是其中之一。艾米有一段时间也带着自己的简历想要另觅高技，但是海卜罗地区唯一的一个空缺不仅有些索然无味，而且工资水平和现在的相比也相去甚远。所以，和那些对Hi，T不离不弃的人一样，她也咬牙坚持着。

兰德尔第一年任期即将告一段落的时候，Hi-T的财务经理伊莱恩，就是那个和比尔上演了一幕幕分分合合的那个，开始抱怨公司的现金持续下降，而奥克通的库存则大幅上升。兰德尔给她的说法是，随着WING不断地对各个职能部门进行改善，不断地降低成本，这些问题会迎刃而解。反正伊莱恩在很多问题上都小题大做，这个女人生来就喜欢虚张声势，满口怨言，到处警告别人如果自己的提醒不被重视，后果会很严重。B·唐在位的时候，就总是对伊莱恩这种大惊小怪的伎俩置之不理，或轻描淡写地敷衍过去。实际上，那些警告一次都没有应验过。P9-11

在企业的运营过程中，没有什么因素是一成不变的。对于这一点，任何阅历丰富的管理者都心知肚明。随着时间的流逝。变化总是接踵而来。有些变化是水滴石穿，而有些变化则是突如其来。但是。变化往往让人应接不暇，贯穿了市场、科技、方法、流程、技术、规章制度等一切领域，甚至囊括了管理艺术及管理行为本身。出色的管理者明白，想要应对这些层出不穷的变化，或者充分利用这些变化带来的结果，企业需要进行频繁、积极的调整，才能实现长期的成功。这种调整就被称为“持续改进”。

就在最近几十年，可以上溯到20世纪80年代，甚至更早，就已经有机构开始进行研究，试图找到实现持续改进的方法。这些研究成果大多被总结为一系列的缩略词，比如TPS(丰田生产模式)、TQM(全面质量管理)、SPC(统计过程控制)、JIT(准时生产方式)，等等。虽然有些研究半途而废，有些研究最后并入了其他理论，但所有的研究都有其本身的价值，或者建立了重要的概念，或者采用了有效的工具或方法。但遗憾的是，这些研究成果在执行过程中受到了错误理念的干扰，或是最初的假设就存在问题。因此，大多数机构虽然从这些研究项目本身及其成果中学到了东西，但是却始终没有达到自己预期的效果，无法保持持续改进。

谈到持续改进这个问题，会自然而然地带出一些关键问题。比如，改进的对象是方方面面吗？应该将整个机构的方方面面都列入日程吗？许多原本出于好意的项目管理者、执行者或顾问可能会回答：“没错，我们就是要兼顾所有方面、所有职能部门和运行过程中的所有部分，从上到下，从里到外，面面俱到。”

这就引出了一个很重要的问题：管理团队应该要兼顾所有方面吗？要一次性地同时专注所有方面，并且一直保持这种状态吗？如果是这样的话，改进方案涉及的行动规模会有多大？是不是考虑了所有的职能部门？是不是考虑了所有客户服务及与供应商之间的相互关系，还有内部管理、会计部门及企业维护？方方面面的资源有没有什么疏漏？如果想要把公司中(那种奇小无比的公司除外)所有的人员和所有的细枝末节都考虑进来，那么管理者将会面对一个巨大的工程。怎样才能将所有因素都有条不紊地组织起来呢？更重要的是，怎样才能让整个系统高效运转呢？

反过来。如果我们出于可行性或预算问题的考虑，不打算一次性改进所有方面，那么我们又回到了原来的问题：改进的对象应该是什么？究竟应该着眼于哪些方面？要通过什么标准来判断哪些方面要优先处理，从而妥善分配资源和任务？能不能提前知道所有的投资或投入可以带来的底线收益？

如果一个人说“我们想要改进所有方面”，那么，他真正的意思是“我想要所有方面都得到改进”。换句话说，他希望所有方面，也就是整个机构，能够实现可观的总体绩效收益，而且希望这一收益能年年创新高。他们想要改进的是整个系统，这一系统会为他们创造想要的东西。他们希望随着时间的推移，这一系统能够保证底线收益。但是，“改进所有方面”并不意味着“所有方面得到改进”。如果你对这一点心存疑虑的话，那么无论如何请接着往下读。

不论是过去还是现在，有很多企业为实现改进的目标，投入了大量的m血。这些企业怀着真挚而坚定的信念，进行了许多培训，召开了许多会议。他们相信，这些努力就像储蓄一样，日积月累，会逐步提升效益、减少浪费、提高员工士气。经年累月，这些行动就会使企业在收益率、竞争力及客户满意程度等方面显著提高。但是实际上，得到改进的可能只是一些局部问题，比如，职能部门B的浪费现象减少了，职能部门M的缺陷降低了，某一流程更加稳定了，职能部门的处理时问缩短了，等等。但是很多设想中的收益实际上并未达到底线收益的标准。

本书中的人物，史米·基奥拉若和她的同事，以及在世界各地形形色色的企业和机构任职的经理或主管领导，都遭遇了这些问题。各大企业实现持续改进的需求都十分迫切，所以，上面提到的这些问题都至关重要。有些产业的经济现状要求管理者的组织行为有显著的提升，这一点在过去就非常重要，在我们现在的时代更是如此。那么，管理者和推广改进法则(如精益生产和六西格玛)的专家应该发挥什么样的作用呢？有许多企业和组织都在精益生产和六西格玛及其他改进理念，以及机械设备、器材和科技方面进行了大手笔的投入，却往往事倍功半。如何才能扭转这种局面？我们究竟应该怎么办呢？

本书正是为力图解决这些问题而编写的。本书主要着眼于三大持续改进法则——精益生产、六西格玛及制约理论，探讨如何结合这三种法则，使整个企业取得系统性的利润，最终提高底线收益。这三大法则对很多人来讲都是耳熟能详的，虽然这些人可能不是大多数，但是绝对占相当大的比例。但是，考虑到那些不熟悉这些法则的人，我们还是需要做一下简单的介绍。

精益生产实际上是由丰田生产方式所确立的概念发展而来的，强调消除各种形式的浪费。六西格玛则是源于全面质量管理及其他质量改进方法，它的长处在于能够减少变量。制约理论是由AGI一高德拉特学会的创始人艾利‘高德拉特创立的。制约理论认为，系统约束是管理复杂系统最可靠的方法；一旦系统的稳定性和可预见性得以确立，系统约束就成了实现系统性改进的重，羔。而“速度”这个概念则是一种方式，企业正是通过这种方式，才能合理运用所有的资源及三大改进法则，在实现战略性目标的进程中，保证方向正确、速度提高。我们认为，这种方式是完成组织改进的有力手段。《速度》一书包含三大支柱理论，分别是决定本书体系结构的制约理论(110c)、精益生产(Leall)和六西格玛(six sigma)；三者相结合，构成了聚合改进流程(TOcLss)；而sDAIs(战略、设计、启动、改进、保持)理论则充当部署框架。只要应用得当，这一方式会使你和你的公司或机构实现主要收益，我们对这一，最深信不疑。

那么最后一个问题就是，我们在探讨这个题目的时候为什么选择商业小说这种方式？首先，因为我们已经有了一个成功的先例。《目标》一书是由我们的创始人高德拉特博士与杰夫·考克斯这位颇具创新精神的作家携手完成的，这本书现在已经被奉为商业文学中的经典之作，全球销量高达几百万册。如今，考克斯先生叉重回这一主题，延续原来的风格，与AGI共同打造《速度》一书。

其次，我们应该发现，小说相较于传统意义的商业著作有着不可比拟的优势。战略、科技、有形资产、物质资源及其他林林总总的要素是一个企业正常运作所不可或缺的因素。但是客观地讲，人力才是每个企业真正的核心力量。通过小说的形式。读者可以身临其境地体会各个商业概念。我们也可以准确表达矛盾是如何发展，以及如何解决的。故事这种形式更加引人入胜，而且又能使读者设身处地地去探讨相关概念。除此之外，小说可以使你的企业中的所有成员在阅读过程中都会觉得津津有味。

所以，我们希望你能够喜欢《速度》，能够通过阅读此书使自己和自己的企业“百尺竿头。更进一步”。