《领导力教不会但学得会》由多夫·弗罗曼、罗伯特·霍华德所著，本书是关于领导力主题的一本与众不同的书，通过英特尔以色列公司创始人多夫·弗罗曼的生活经历和领导感悟，生动地阐释了领导力为何教不会但学得会这一主旨。全书共分七章，前三章介绍了作者所认为的亲身践行掌握领导力的三个基本原则，包括保障企业的生存、逆常规而行和利用随机的机遇。第四章讲述了作者所经历的对领导力最严峻的考验，具体展现三大基本原则。最后三章描述了领导者和组织践行领导力所必须建立的基础，包括软技能、价值观等，供读者阅读学习。

《领导力教不会但学得会》由多夫·弗罗曼、罗伯特·霍华德所著，《领导力教不会但学得会》是一本与众不同的关于领导力主题的书，通过英特尔以色列公司创始人多夫·弗罗曼的生活经历和领导感悟，生动地阐释了领导力为何教不会但学得会这一主旨。全书通过真实的故事讲述了亲身践行掌握领导力的三大基本原则，并提供了领导者践行领导力必须具备的基础。

出版者的话

序／沃伦·本尼斯

致谢

引言 穿越暴风雨／001

希腊上空的雷暴／004

动荡的环境／007

自学成才的领导者／010

一本不一样的领导力书籍／013

第一章 保障生存／017

战争中的童年／021

“危机中最后关门的机构”／024

克制恐惧／027

设定“不可能的”目标／029

创新的催化剂／031

第二章 逆常规而行／037

领导力中的反主流文化／041

远离主流／044

赢得人才之争／049

从错误中学习 ／053

从边缘到核心／055

第三章 利用随机的机遇／059

将问题变成成果／063

坚持目标／067

趁热打铁／071

从窗户进去／077

第四章 炮火的洗礼／079

不一样的战争／083

生存问题／085

换一个角度思考／087

第一轮袭击／089

“视飞毛腿如常” ／090

无论如何都能实现承诺／094

第五章 强硬领导力中的软技能／097

腾出时间 ／100

做白日梦的规矩／104

相信直觉，检验直觉／107

通过行动来交流／110

第六章 实现价值观／ 115

对价值观坚定不移／118

说“不” ／123

透明而不是纯净／125

承认错误／126

维持价值观与行为之间的张力 ／128

第七章 实践领导力／131

忠于自己的激情／133

无形的导师／136

成为“反思性实践者”／140

向你的员工学习 ／142

后记 知道何时该放手／147

在动荡的经济中，领导者的首要任务就是保障组织的生存，也就是要清醒地辨认并应对可能对组织的长期生存造成威胁的问题。乍看这样的阐述似乎是显而易见，甚至是微不足道的。组织如果不能生存又怎么可能获得成功？但是商业环境的变化越来越迅猛，使得生存比从前更加困难。一个组织求得生存所面临的重大挑战已经愈加频繁。

在大部分老牌公司都拥有稳定市场以及固定竞争者的过去，生存这个问题不足挂齿。当然，一家公司时不时总会面临重大危机，一旦危机化解，一切又可以恢复到正常的轨道上。但在今天，几乎没有公司能享受这样的境遇了。生存的威胁不再是偶然，而是近乎接二连三地出现。如果一个组织等到危机全面爆发之后才行动，通常为时已晚。

愈加频繁的生存威胁在以技术或创新为本的公司中尤其突出。这些公司在某一代技术中获得成功仅仅是对未来的发展方向作出了一个选择。这样的成功让公司有权利进入新一轮技术竞争，但并不保证公司仍能够继续大获成功。其实现实恰恰相反：在前一代技术中最成功的公司往往也最难适应往后多代的技术发展。

我想这正是安迪·格鲁夫在道出“只有偏执狂才能生存”这一名言时所认识到的问题——生存的本质已经越来越复杂。格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》这本书中说，“每一家公司迟早都会遇到所谓的战略转折点，即在公司的发展中其根本原则需要改变的时刻。这样的改变可能意味着公司将会达到新的高度，但是也有可能是公司走向末路的开端。”格鲁夫阐明，“这种战略转折点可能是由技术变化带来的，但又不仅仅局限于技术。它们有可能是由新的竞争者引发的，但又不仅仅局限于竞争。它们是公司运营方式的全面改变。因此，它们如果没有得到充分的正视，将会给公司带来致命一击。”

虽然要在商界生存所面临的挑战与日俱增，大部分公司中的大部分人总是避免直面这个问题。这其中一部分原因是对公司获得的成功感到自满。但更进一步看，是因为一个组织的本质总是会让其成员将它持续的存在当成理所当然的事情。从这个角度看，一个组织很像青春期的孩子，总是认为人会永远活下去。

大多数人倾向于不去思考他们的生存威胁，这很好理解。因为这非常可怕，并且恐惧会让人手足无措。所以没有人愿意去思考“我也许活不下去”的可能。而且，生存威胁又产生了大量不确定因素。要求得生存就要冒险。但是风险本身就是不可确定的。如果我们尝试却失败了，如果事情没有往好的方向发展……难怪只要不到关键时刻，人们就会避免谈论生存的问题。

领导者的工作就是要确保大家不要逃避这个问题。领导者必须向整个组织明确生存的重要性、生存的挑战以及生存面临威胁的事实。领导者不断重复“我们如何才能生存”这个问题，其实就是敦促大家早早预测组织所面临的潜在威胁。这些威胁会促使组织不断调整适应，以避免最终危及生存的真正危机。

要有效落实这一点，领导者必须有意识地采取与组织以及组织身份“对立”的立场，全面抵制组织中“理所当然”的想法。领导者还需要有力说明组织有可能会失败，而且一败涂地。而领导者阐明了这一点正是为了避免最终惨败的结局。

P19-20

一直以来，时不时总会有一些睿智而耿直的人带给我们不得不听的故事。多夫·弗罗曼就是这样一个人。从他在技术领域初露锋芒的年月直到现在，多夫一直大胆创新、不断发问、颠覆传统，他生如劲草、勇如斗士、贤如圣明，最重要的是，他是一位当之无愧的领导者。他从来不推卸责任，而总是以非凡的胆识面对惊涛骇浪般的危机，获得毋庸置辩的成果。在他的带领下，英特尔以色列成为英特尔这家全球企业中的关键部分，也成为全球高科技市场上举足轻重的角色。

即使本书只是多夫的个人经历，也非常值得一读。书中故事引人入胜，又以圈内人的视角向我们展示了全球竞争最为激烈的领域。书中还叙述了他许多惊心动魄的经历，例如他在纳粹占领的荷兰度过的悲惨童年，他在第一次海湾战争中让英特尔以色列顶着炮火继续运营的惊人决定。那样的决定风险非同一般、备受争议，但这正是多夫为其公司和祖国呕心沥血的行事特点之一。

幸运的是，对于我们来说，这绝不仅仅是一部回忆录。多夫独特的经历赋予其与众不同的领导力视角，他还花费了多年时间反思领导者或者准领导者可能遇到的关键性问题。读这本书就像是对话私人导师，他会告诉你领导力中的真相、佳绩、劣绩、顺境、逆境，娓娓道来。多夫身经百战，赢得无数掌声的同时也抵挡着高处不胜寒的孤独与寂寞，但他真真正正地深入到了领导者这一角色中。而现在我们作为读者，正能从他的深刻见解中获益。这绝非老生常谈，而是肺腑之言。站在领导者的位置，这样的坦诚相待并不多见。珍惜这宝贵的机会吧！

沃伦·本尼斯

领导力的最后一关是知道何时放手。根据我的经历，很多领导者，甚至是一些很成功的领导者，在享有重权的职位待得太久了。他们久久不愿放手，直到发现自己已经面临失败。但是，这时放手一般都为时已晚，组织的利益往往已经受到损害，因为通常领导者的能力早已开始衰退，但他要花上好几年的时间才意识到这一点。所以说，在看似为时过早的时候就应该学会放手。没有人是不可或缺的。有时候，离开才是领导力中最高效的作为。

2001年，我从英特尔退休，也放弃了对英特尔以色列公司的所有领导权。我离开是因为我开始觉得自己在重走过去的路。和员工们开会的时候，我常常在想“这些问题我都听过了呀”。而且我似乎觉得自己知道了所有问题的答案，但我却不信任这样的感觉。这就像是驾驶飞机，当你觉得自己大部分时候都在依赖全自动驾驶仪飞行，那么你就应该着陆了。

大家非常吃惊，我竟然选择在公司事业的巅峰期离开，如同我当时发明了EPROM之后决定离开英特尔到非洲去教书。很多人觉得“太快了”。有的人甚至怀疑，没有我在英特尔以色列公司和英特尔公司之间斡旋，英特尔以色列公司将来的发展就成了未知数。

我却一点都不担心。我觉得公司是时候迎来新的领导者了，他们能够以全新的视角来看待英特尔以色列公司所面临的挑战与机遇。成功的组织中总会滋生骄傲自满的情绪，而我利用退休再次打破这样的氛围，迫使大家保持警惕，振奋向前，为英特尔以色列公司未来的生存担当起责任。

在我看来，我已经打造出了英特尔以色列公司的企业文化，也塑造了公司独有的领导风格；现在，已经到了我全身而退的时候。与其死撑到局势不可挽回，我更应该放开手中的权力。只有这样，下一代领导者才能够充分地表达自己的主见，担当更多职责，成为独立的领导者。我对他们充满了信心，知道他们已经为此做好了准备。

后来发生的一切证明我的决定是正确的。2006年夏天，以色列和真主党之间爆发战争(对于海法设计中心来说，这次战争比我们历经的第一次海湾战争还要危险)。英特尔以色列公司采取的行动证明了这个组织仍在坚持生存。创新酷睿二系列在2006年推出低能耗微处理器，展示出英特尔以色列公司依然能够逆常规而行。2005年，英特尔宣布投资35亿美元在水牛城建立最先进的半导体制造厂(这是以色列建国之后最大的建筑工程，在我撰写本书的时候，该制造厂已经初步落成，与现有的工厂相邻)，说明了英特尔以色列公司仍能利用随机机遇在全球竞争中赢得投资。

我离开英特尔以色列公司可谓是干净彻底，直到6年之后才回去看过一次，主要是为了写这本书的事情。多年来，人们总是问我“你什么时候回去呢”。直到现在还问。但是我心里清楚，已经没有必要了。如果我一直没走，英特尔以色列公司就不会像现在那么出色。

这些前同事们老问我的另一个问题就是“那你现在都在干什么呢”。通常我的回应是“猜猜我长大后要干什么”。实际上，我经常待在多罗麦特山的度假屋里。多罗麦特山位于意大利的东北部，这个随意轻松的国家充满着随兴创作的氛围，正是亲身体会学会领导力所需要的。同时，我还在撰写此书，和大家分享我人生与事业中的所得；我也在寻找新鲜的方式将我的想法推向商界之外的领域，希望帮助解决全球的领导力危机。

九十年代的时候，我们正在寻找芯片制造厂厂址，后来就定在了水牛城。在那个过程中，我渐渐爱上以色列的南方，直到现在这种热情仍没有消退。以色列的首任总理戴维·本·古里安坚信那里将承载着这个国家的未来，他从政坛隐退之后就居住在内盖夫沙漠中的斯代博克集体农场。我的退休计划之一就是要在斯代博克的一片高原上创造一个“换位思维中心”。这个中心的目的就是要让下一代以色列人能够接触到不同于传统的世界观，鼓励创新与创造力。来自各行各业的人能够聚集在这里，探讨全新的方法解决当今社会最难以解决的问题。要怎么建成本·古里安理想中的那个南部以色列？要怎么整治以色列失败的教育体系？还有最重要的问题，以色列与巴勒斯坦之间以“安全”与“恐怖主义”为核心的关系已经让人精疲力竭，我们能不能找到新的方式改善关系？

有人觉得这是个疯狂的想法。怎么可能有人会跑到荒郊野外讨论一些难以解决甚至不可能解决的问题？可是，我早已习惯了质疑。35年前，谁会想到全世界最先进的微处理器是在中东设计并制造的呢？

正如我多次所言，在践行领导力的过程中，没有“不可能”。

如果你不能从门进去，你就从窗户进去。

有些时候，飞越暴风雨才是在暴风雨中求得生存的最好方法。

读这本书就像是对话私人导师，弗罗曼将娓娓道来领导力中的真相、佳绩、劣迹、顺境、逆境。

——沃伦·本尼斯

南加利福尼亚大学领导学教授

如果领导力用追随者的数量和质量来界定，用追随者能比他们自己所认为的做得更好来衡量，那么多夫·弗罗曼的职业生涯就是领导力的最佳写照。这本书用真诚和幽默的方式勾勒出他的领导风格——务实、谦虚、执着。读此书犹如坐车兜风一样惬意。

——安迪·格鲁夫

英特尔公司前首席执行官

《只有偏执狂才能生存》作者

此书就像是战场前线的英雄士兵做的一场报告。处于不确定、艰难的困境中的领导者必读！

——乔治·史塔克

波士顿咨询集团高级合伙人、常务董事