·自己的职场要靠自己去经营
在阿米巴经营模式下，每位阿米巴领导人就如同一个小工厂、小商店的老板经营自己的工厂、商店一样，必须要有“自己的职场要靠自己去经营”的强烈意识。
精密陶瓷事业本部部长中村升常务进公司三个月的时候被任命为一个月生产能力300万日元的阿米巴领导人。当时稻盛先生对他讲了一番话：“我们旁边街道上不是有个蔬菜铺吗?那个蔬菜铺每月能卖50万日元左右，你的阿米巴是300万日元，你可得比蔬菜铺那个大叔还要努力啊。”
听了这番话，中村升常务感触很深，“我当时恍然大悟，虽然我的阿米巴只有两名部下，但如何安排他们，全变成了我的责任。原来这就是阿米巴经营”。与此同时，一股工作热情也随之油然而生，“我一定要承担起所有的责任，和两名部下一起争取进一步提高业绩”。
·领导团队
作为阿米巴领导人，领导团队是一项重要职能，必须率领所有阿米巴成员朝着共同的目标努力迈进。
国分工厂的永田龙二副厂长曾经谈道：“制造一个合格品不容易，它需要所有人的共同努力。但制造一个次品很简单，只要一个人就够了，而且想做多少就能做多少。”
为了保证产品过关，“对于产品规格，领导人一定要用心和部下解释清楚，如果有员工遇到难题，要耐心指导，帮助他们寻找解决问题的办法。”
·集结现场员工智慧的组织结构
阿米巴领导人并不是无所不知的。经营企业就是一个勇敢地挑战未知领域的过程，这就要求领导人要不断创新。
现在，日本的人工费用已达到世界最高水平，沿用以前的做法根本无法和世界抗衡，但又不能全部改成机械作业。机械设备只能在原有的基础上提高生产效率，如果要把生产效率提高几十倍，只能依靠人的智慧和创意。 智慧和创意并非来源于一流大学优秀毕业生的头脑。竞争力强的企业都拥有集结现场员工智慧的组织结构。
阿米巴经营把企业分成若干个阿米巴小组，这也是集结员工智慧的一种创新。各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所需的费用，根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个十人左右的阿米巴要在残酷的环境中生存下来，就必须调动每一位员工的积极性，集结所有人的智慧。
·为员工提供一个施展才能的舞台
正因为阿米巴规模小，所以员工的建议一旦被采纳，其产生的贡献程度就变得一目了然。这样，员工就必须全身心地投入，虽然辛苦，但却很有价值。
在这一点上，阿米巴经营和QC(QUALITY CONTROL，质量控制)活动很相似。不同的是，阿米巴经营模式下，每一次改善都能通过具体的金额反映出来，因此效果也就更明显。
阿米巴经营激发了所有员工的自信，使他们认为“只要努力，自己也能做到”。每位阿米巴成员和领导人都是智慧的源泉，阿米巴经营为所有员工都提供了一个施展才能的舞台。
因此，在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业经营活动中的主角，并非流于形式。
三、通过核算衡量员工贡献。培养员工的目标意识
·单位时间核算是衡量贡献大小的指标
阿米巴经营又被称之为小集体部门核算制度，在阿米巴经营模式下，每个阿米巴的盈利状况都一目了然。一提到核算，我们脑海里往往会浮现出艰深晦涩的会计学，但这里所说的单位时间核算非常浅显易懂，具体请参照表2—1。
P23-25
本书的问世完全得益于以下众多人士的鼎力相助。在此向各位表示由衷的感谢。
首先，我们要向阿米巴经营的创立者——京瓷名誉会长稻盛和夫先生表示崇高的敬意。阿米巴经营是一套非常合理且震撼人心的经营模式。本书中引用了稻盛先生的著作及演讲记录的众多内容。
另外，我们还要感谢KCCS的森田直行社长。森田社长多年来一直从事阿米巴经营模式制度部分的建设，不仅爽快地同意了本书的出版，而且在调查过程中也积极配合采访，给予了我们很大的帮助。
此外，该公司咨询事业本部长藤井敏辉董事、人才开发科负责人竹松健治先生不仅积极配合采访，还在百忙之中安排我们进行各类调查，在此向两位表示衷心的感谢。另外，也向其他积极配合我们采访的鹿儿岛系统开发部长渡边顺、经营咨询事业部副部长横幕功、九州咨询科负责人原田拓郎表示诚挚的谢意。
配合我们采访和调查研究的还有京瓷精密陶瓷事业本部部长中村升常务、太阳能新能源事业部部长手冢博文、研究企划部长宫田秀典、鹿儿岛国分工厂副厂长永田龙一、半导体零部件第二事业部长前耕司、国分叠层G管理科负责人肝付弘幸、PGA制造科中村健次、机构零部件事业部制造科负责人龙原次雄、会计科负责人田熊道由、经营管理科一科负责人山下义治、生产管理系负责人宫地和弘、京瓷ELCO株式会社董事兼国内第二营业部长佐佐木武夫等，在此一并表示衷心的感谢。
我们还参加了KCcs主办的阿米巴经营研究会，聆听了京瓷会计部长石田秀树、经营管理部长和泉政义、滋贺物流科水谷敏之、Kccs福井诚常务等的演讲，并将以上各位的部分演讲内容也收录在了本书中。
此外，我们还得到了事例介绍中提到的株式会社sYsTEc的橇村武志社长、管理本部长中村茂、生产本部本部长代理守屋伸吾、制造部部长代理诸田秀幸、制造部第一科长三浦洋一、第二科长水谷克彦、第三科长清水常宏，以及株式会社DISCO董事经营助理本部长中山勉、经营管理科主事青木正道的大力协助。
对以上诸位的采访远远超出了我们的预想，他们的访谈深……
500年前王阳明龙场大悟，悟到了“心即理也，此心无私欲之蔽即是天理，不须外面添一分。”就是说“人的良知即为天理”。用良知来应对一切、把良知发挥到极致，就是王阳明的“致良知”。
稻盛和夫“三十而立”，他在30岁前后已经相当完整地构建了他的企业哲学。而他的哲学的核心，即他在生活、工作和经营中悟出的真理，用一句话概括就是：把“作为人，何谓正确”当作判断一切事物的基准。就是把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底。
在人类智慧的巅峰上，这两位哲人不谋而合，殊途同归。
追求“作为人，何谓正确”，落实到经营企业的具体模式上．稻盛和夫发明了“阿米巴经营”。如果你读过稻盛所著的《阿米巴经营》一书，再认真读完本书，并且了解稻盛和夫赤手空拳40年间创建两家世界500强企业的经历，那么你就不能不承认“阿米巴经营”才是这个世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式；你就会理解，京瓷和KDDI的持续成功不过是稻盛哲学和“阿米巴经营”的产物；你也会相信稻盛和夫一定会把他的哲学以及“阿米巴经营”导入日航，并使日航重建成功。
在无锡有一家规模不大的企业，名叫京瓷化学(无锡)有限公司。它的前身是日本东芝的一家分公司在无锡的独资企业，曾经连续八年亏损。在这家企业里，日本人和中国人之间、中国人相互之间都缺乏信任。后来东芝把这家分公司卖给了京瓷，这家分公司的一位年轻的中国籍的技术员转到了京瓷。经短期培训后，他于2003年被派往无锡当总经理。奇迹出现了：一年后企业扭亏为盈，一年四个月后企业的利润冲抵了前八年的亏损；去年企业人均利润高达22万元，在今后的两至三年内，企业人数基本不变而利润还要翻番。企业人际关系空前和谐，一派生气勃勃的景象。这家企业起死回生的秘诀就是稻盛哲学和“阿米巴经营”。经营者是中国人，全体员工都是中国人，在中国的土地上，稻盛哲学和“阿米巴经营”开花结果意义深远。
“阿米巴经营”是一种管理模式。它似乎是“术”，但它有效实施的前提在于“道”。这个“道”就是追求“作为人，何谓正确”的企业哲学，也就是京瓷公司的经营理念：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出……
《阿米巴模式(稻盛和夫的实学)(精)》三位作者分别是三矢裕、加护野忠男、谷武幸。他们是日本神户大学的教授。他们通过对京瓷等一系列使用阿米巴经营模式的企业进行深入考察，并进行调查走访，写就了这本《阿米巴模式》。
在中国企业界，“阿米巴”正变得流行起来。许多企业效法由稻盛所创立的阿米巴模式，因为正是通过这种经营模式，稻盛创立了两家世界500强企业。为了让中国的企业家能够系统全面的领会、把握、学习阿米巴经营模式。中国的许多出版机构引进了许多对阿米巴介绍的书籍。而这本由三矢裕、加护野忠男、谷武幸合著的著作可谓全面、详尽、权威的介绍了阿米巴模式。
《阿米巴模式(稻盛和夫的实学)(精)》内容结构明晰，文字简洁朴实，事例振奋人心。通过此书，读者可以接触到让人震撼的经营方式，重新审视自己一度拥有的经营理念。
三矢裕、加护野忠男、谷武幸编著的《阿米巴模式(稻盛和夫的实学)(精)》深入剖析了由稻盛和夫开创的经营方法——阿米巴模式，分析了阿米巴的运行方式，阐明了阿米巴经营模式的目的。阿米巴经营五大目的：（1）实现全员参与的经营；（2）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；（3）实行高度透明的经营；（4）自上而下和自下而上的整合；（5）培养领导人。
