新官上任，千万别急着“烧火”

谭群走出老板的办公室，忽然用力握起拳头，压低声音叫了一声：“Yes！”惹得一旁的秘书小姐直用看怪物的眼神看他。他不好意思地朝她笑笑，一阵风似的走了，然而眉眼间仍洋溢着无比的兴奋和得意。原来，就在刚才，他被老板提拔为业务部的经理了！

自从前任业务部经理李总辞职之后，业务部经理的位子已经空了半个月。虽然早有小道消息说业务精英谭群将会晋升，但也有传闻说老板更欣赏的是何磊。谭群一直为此担着心，现在尘埃落定，他总算松了口气。

刚踏入业务部的门，消息灵通的同事们都站起来向谭群表示祝贺。那位传说中的竞争对手何磊，也大度地站起身，拍了拍谭群的肩膀，说：“恭喜你！”

谭群和很多能力优秀的员工一样，对自己的上司是各种的看不惯。他大学一毕业就进了这家传媒公司的业务部，一干就是两年，随着能力和经验的增长，他逐渐发现李总在某些问题的处理上存在缺陷，甚至觉得他“治国无方”，以致整个业务部一直处于吃不饱、饿不死的状态，为此私下里没少和密友抱怨。

好在，俱往矣！新官上任，不能说前任的坏话，这个道理谭群懂。但不说不等于不做。新官上任三把火，谭群决定点燃一场变革的大火，重新锻造业务部，使其凤凰涅槃、浴火重生！

摸清改革的阻力

谭群这个“新官”烧的第一把火是薪酬改革。

这家公司已经成立了五年，主营业务是视频制作，包括三维动画、栏目包装、影视后期、宣传片的策划与制作等。最开始那两三年，公司的年营业额增长得很快，这两年却一直在1000万左右停滞。当然，这和业务部的运营不力有着很大的关系。

谭群早就认识到了这一点。为了尽快提升业务部的积极性，一改死气沉沉的局面，他一上台就提出了一项薪酬改革方案：将业务员的底薪由3000元降到2000元，同时将业绩提成由5％提升到6％。

这个方案并不是他一拍脑袋就得出来的。他进行过细致的测算：业务部去年的业绩是1200万，今年虽然还有三个月，但按目前形势来看，全年业绩预计可以达到1500万；以1500万为基准，每个月的业绩为120多万，那么提成涨了1％就意味着业务部的7个员工（不包括谭群）总计能多拿到1。2万，人均提成为1700元，抵掉降低的底薪1000元，相当于每人可以多收入700元。

谭群本以为这项改革会得到大家的支持，却没想到这第一把火却烧出了业务部的一片混乱。胆子小的就搞“非暴力不合作”，胆子大的就针锋相对地和他硬顶，至于越级告状和抱团埋怨的就更不必说了。一时间，业务部内部出现了前所未有的紧张气氛，让谭群不时感到后背发麻。  一项改革往往意味着破旧立新，它往往会影响公司成员的利益或权力的重新分配，影响既定的体系及习惯做法，因此难免会遭到员工的抵制。在向下推行改革时，唯有弄清楚阻力来自何方、为何而来，才能对症下药。

一般来说，改革遇阻主要有以下几个原因：

一、利益冲突

改革是权力与利益的二次分配。在这场分配中，有人得利，也会有人遭受损失。就是同一个人，常常也是A处得利，B处损失。而如何看待A、B之间的得失也因人而异。如同谭群的薪酬改革，业绩好的得大于失，业绩差的则是失大于得。无疑，后者必然会为了保卫自己的既得利益而抵抗。

任何一项改革，都不可能兼顾团队所有成员的利益。这时，作为改革的倡导者需要关注的是团队整体利益。如果团队整体利益是得大于失，则表明此项改革是值得大力推行的。

二、不安全感

人们即将进入一个新环境时，心里难免紧张和忧虑。改革就是将团队成员置身于一个全新的环境：运用新技术，实施新制度，实行新的利益分配方案。我能适应吗？这能帮我带来利益吗？种种疑虑带来的不安全感，让一部分人对改革持观望和保留的态度。

在谭群的薪酬改革，这种不安全感至少会在一半人心中蔓延。在消除他们的不安全感之前，他们不会真心拥护改革的。

三、习惯

鲁迅先生曾经这样描述改变之难：“即使搬动一张桌子，改装一个火炉，几乎也要血。”守旧派们一成不变地延续固有模式，他们早就对旧模式产生了“呼吸般”的适应与依恋。很多时候，即使改革会给他们带来更多物质上的利益，但情感上他们仍旧愿意维持现状。

对于这种本能式的反抗，你既要重视，同时也不需要多虑。根据心理学的观点：一个人建立一种习惯，只需要21天。如果你认为你的改革是对的，那么就推行下去。不用多久，这些新的措施就会被他们所“习惯”的。

要提醒读者的是，以上三大阻力从来不是孤立出现的。这就要求你仔细分析，加强沟通，逐个击破。

P3－5

这是一部男性版的《杜拉拉升职记》。

——佳化化学股份有限公司董事长李金彪

企业在由小到大的发展过程中，不可避免要面对团队管理问题，各部门的团队带得好，企业就发展得好。员工在职场发展，也不可避免要面对晋升，能不能带好团队，是决定他能走多远的关键。本书用一个职场青年的成功故事告诉我们，企业和个人应该如何看待带团队。

——加多宝集团人才资源及行政部经理夏楠

一流的企业必然由一流的团队构成，但一流的团队里未必都是一流的人才，不过必然有一流的管理者带领。带团队的能力，将是企业核心员工必不可少的能力。希望年轻人都能从这本书里获益。

——吉祥人寿保险股份有限公司总裁周涛

书中有一句话引用得非常恰当：君忙臣闲国必亡。在这个快速发展的社会，不懂带人，你只能自己累到死。

——广州南菱汽车股份有限公司总裁马春欣

如今80后、90后们逐渐走上了管理岗位，经历剧变的一代年轻人已经到了挑大梁的时候，带团队的能力必不可少。

——中国南车集团公司总工程师张新宁

谭老师用流畅的语言、生动的故事为我们讲述了一个职场年轻人从主管到经理的拼搏过程，为年轻朋友们如何带好团队提供了有益的参考。这既是一部小说，又是一部职场教科书。

——名城建设集团有限公司董事长李文

带团队确实是一门技术活儿。从来没有人以这样的形式讲述带团队。谭老师做事每每出人意料，做出的东西却极耐回味。强烈向年轻朋友们推荐此书！

——鼎智汇海管理顾问集团董事长王晓芳

管理的本质在于沟通，团队管理其实就是处理好团队的沟通。两位作者总结自己多年管理经验，得出了这个卓有成效的带团队的理论体系，值得职场年轻人学习、参考。

——罗亚帝集团董事长叶万耿

这本书语言虽然简洁，却分析得很透彻，很适合中国的中低层管理者阅读，它告诉你如何管理好一个团队，如何不断突破自我，完成职场的蜕变。

——深圳生普集团董事长《年轻人干销售去》作者文建祥

干得好不如管得好，即便是业务高手在进入管理层后也要学会用管理者的思维处理问题，这对我们来说是一个非常重要的启示。

——环球商业资源集团有限公司董事长《闯与创》作者王国宇

如何带出一个有战斗力的团队，是当下多数领导者最头疼的问题。消极、怠工、拖延、结党、抱怨、推诿，这些“负能量”无时无刻不在侵蚀着企业的团队。本书会为管理者们解决这些问题提供有益的参考。

——爱心联盟灵性导师《唤醒心能量》作者杨峥

第一章 卸下“业务精英思维”，架构“管理者思维”

 新官上任，千万别急着“烧火”

 不放权你就累到死

 是谁的“猴子”就让谁去养

 我是来当经理的，不是来给你们救火的

 自动自发，刷“参与感”

第二章 最经典带团队的精髓：沟通、沟通、再沟通

 开好周例会，90天团队大变样

 增加感情深度，“一对一”私下沟通

 “咱们”＞“我们”＞“我”——亲切何必分“你我”

 激发正能量：表扬和批评都得讲究方法

 说服比命令更容易让人接受

 谁爱听你讲大道理，我们想听小故事

第三章 团队业绩怎么翻倍？5%在目标，95%在执行

 定好目标精确到个人：别让你的团队整天“瞎忙”

 业绩第一：有业绩就是“诸葛亮”，没业绩就是“猪一样”

 没有任何借口：贯彻命令不打折扣

 法治为先：制度保障基业长青

 奖励固然好，惩罚也能是一种激励

 让他爽，员工想要什么就给他什么

第四章 要打造优秀团队，先培养优秀员工

 掌握面试技巧，从源头控制员工质量

 入模子，用标准化让新员工快速上手

 刺激员工潜力，锻炼下属能力

 帮扶新人：骨干是这样冒出头的

 AAR，源自美军的高能效团队学习方法

 用人之长，留员工要有法度

第五章 聚在一起还是乱麻，如何拧成一股绳

 给团队造梦，许员工一个未来

 管理者大忌讳：拉帮结派小圈子

 用心关怀员工，他会真诚以报

 员工不满小苗头，及时消除大隐患

 “抢单”之后的故事，精彩继续

 第一时间扔掉烂苹果，维护团队正能量

第六章 跳出管理者思维，向卓越的领导者进军

 由管理者升为领导者，权力越大责任越大

 多走出办公室，让管理接点儿地气

 喊破嗓子不如做出样子

 驾驭情绪，领导者应有海纳百川的气概

 领导力，在法治与人治间走钢丝的艺术

团队管理一直是企业管理的重中之重。

身为一个领导，如果他不擅长团队管理，在团队管理上做得一塌糊涂，即使他在其他方面如技术攻坚、市场开发等有所特长，也可以说，他的领导是失败的，起码是不成功的。因为团队管理成了他成功的“短板”、“软肋”。有的时候，看企业成功，不比谁做的事多，只看谁犯的错少。

任何企业要想持续发展，必然先要解决好团队的管理问题。因此，能不能带好团队，就是决定职场人能走多远的关键所在。可以说，优秀的团队管理能力是有志于获取更大成功的职场人的必备技能。

在实际的团队管理工作中，我们经常遇到诸多现实问题，尤其是由人性的缺陷带来的种种问题，正是这些问题对我们“1＋1＝2”的简单逻辑造成了巨大的冲击，让我们体会到，原来很多时候人多了力量未必会更大。事实上，只有那些具备优秀团队管理能力的人才能够激发团队成员的能力，从而达到“1＋1＝2”甚至“1＋1＞2”的效果。

那么，优秀的团队管理能力是从何而来的？世界管理大师彼得·德鲁克认为，管理是一门实践的艺术——这于本人来说也颇有同感。想做个好的团队管理者，既要掌握管理知识，更要有长期的实践摸索。在中国当代众多的企业家中，虽然没有几个是管理学科班出身的，但他们通过长期的学习和实践逐渐懂得了如何带领团队，就如我们不必专门去学厨艺，最终也能通过年长日久的实践做出可口的饭菜。

谭吉会有着丰富的管理经验，尤其是带队伍的经验，他的处女作《看懂中国保险的第一本书》在成为行业畅销书以后，又推出了新作《不懂带团队，怎么拼职场》，当他请我为他的新书作序的时候，我欣然应允。这本书将他总结的自身的管理经验，以“职场小说”的形式表达出来，向我们展现了主人公谭群在团队管理岗位上成长、成熟的过程。通过简洁有趣的描述，翔实动人的案例，为我们揭示了团队管理的真谛，告诉我们究竟应该如何打造优秀的团队，实现个人的职场发展。

我相信，谭群的故事也是很多年轻管理者的故事，谭群遇到的问题也是所有管理者可能遇到的问题。每位读者都能借助阅读本书了解这些问题出现的因由，并以最合适的方法解决它们。

千熬万熬，业务精英谭群，终于熬成业务部经理。他本想：一朝权在手，便把令来行，从此大展拳脚，施展他的大好抱负。

可现实是，像他这种“责任大、权力小、两头受气不落好”的最底层管理者，要想站稳脚跟，拢住人心，构建自己的铁班底，简直是操碎了心，磨破了嘴。

翻开谭吉会和罗宏波编著的《不懂带团队怎么拼职场》一书，且看我们的主角谭群，在一个个生动的情景故事中，是如何带人、熬人、琢磨人，把他那一帮原本不着调的惫懒手下，打造成高绩效、正能量的卓越团队。

谭吉会有着丰富的管理经验，尤其是带队伍的经验，他的处女作《看懂中国保险的第一本书》在成为行业畅销书以后，又推出了新作《不懂带团队怎么拼职场》。谭吉会和罗宏波编著的这本书将他总结的自身的管理经验，以“职场小说”的形式表达出来，向我们展现了主人公谭群在团队管理岗位上成长、成熟的过程。通过简洁有趣的描述，翔实动人的案例，为我们揭示了团队管理的真谛，告诉我们究竟应该如何打造优秀的团队，实现个人的职场发展。