领导法则02 管理少一点，领导多一点
“管理”和“领导”的差别在哪里？
像罗斯福、丘吉尔和里根之类的领导人，他们就有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。
而所谓的管理者呢，却总是在复杂事务的细节里打转，这些人会把“进行管理”与“把事业弄得复杂”视为同义。他们往往只会试图去控制和抑制，而把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。
在杰克·韦尔奇的心中则认为，新时代的世界将不再属于经理人，这个世界应该属于那些热情而有魄力的领导者。
因为“无能的经理人摧毁工作，他们是企业的，同时也是工作的杀手。”
世界上的任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的举动，谓之“领导”；而影响别人行为的能力便是“领导力”。因此，领导力的本质就是一种人际关系，就是一种影响力。
领导者所能体现的就是他在企业内部和外部的人际关系。只要各种关系处理好了，企业业绩自然就会蒸蒸日上。人生不也是如此。
别再管理了！
昔日美国企业的运作非常接近军方的发号施令体系：上司下命令，下级执行。指令源自上层，下级只需听从，然后遵照执行即可。大多数企业，都存在这样的传统认知，管理者的职责就是监视、监管、监控，只要能监督部下正确地工作就行了。而且公司管理者只忙于到处召开高层会议，至于确认基层的工作，例如工厂里和其它地方运行正常与否，那就是经理们应该做的一切。
这样造成的结果是，高级经理人沉溺于文书作业中，失去与现实的联系，他们渐渐与外界脱节，所有事情的反应速度愈来愈慢，最后就会沦落到被淘汰的命运。
这种所谓的“管理者”确实必须被人唾弃。
杰克·韦尔奇便非常不喜欢“管理”这个概念。在他眼里，大多数的经理人都是管理过多，而过多的管理便促成拖拉懈怠的官僚习气，但这恰恰是大公司要极力避免的。
甚至想过把“经理”这个名词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。”组织内部的“经理”往往把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎。
“这些老一辈的家伙以为‘管理’就是高深复杂，以为装出一副比其它人都聪明的德行就是管理！”
从这样的言论我们就可以知道，杰克·韦尔奇对“经理”职位真的看不顺眼到了极点，有人曾经问杰克-韦尔奇对“经理”的看法会不会太过于情绪化？这位大师如此回答：“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向，如控制、抑制人们，让他们身处在黑暗之中，将他们的时间浪费在繁琐的杂务与报告中。掐着他们的脖子，你就无法将自信注入他们心中。你必须松手放开他们，让他们成长，允许他们获得胜利，然后论功行赏。”
杰克·韦尔奇继续解释：“经理这个名词太容易和控制画上等号，这就意味着冷漠、守旧与毫无热情可言。我从来不会将热情与经理联想在一起。”
在杰克·韦尔奇看来，没有人应该被称为“管理者”。相反的，他非常钟爱“领导者”这个字眼。
因为“领导者”是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。
杰克·韦尔奇又举了许多说明，表达他对“管理者”与“领导者”不同之处的看法。例如：管理者使各项活动变得迟缓；领导者则促使业务平稳、迅速运转。
管理者们互相自抬身价，关在象牙塔里面，自以为是地想象外面的世界；而领导者则会与他们的员工交谈，使员工脑海中充满美好的景象，使他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后领导者只要让开道路，员工就可以自动完成事情。
“管理“V.S.“领导”，将把企业带到不同方向
在通用汽车公司的发展史上，有两位举足轻重的人物，从这两位人物的身上，我们可以进一步体会“管理”和“领导”将分别导致公司营运朝向怎样的道路发展。 第一位是威廉·杜兰特，他在重大问题上总是喜欢一个人作决策，喜欢那些同意自己观点的人，对那些敢于当面冲撞他的人决不宽恕。
在杜兰特时代的通用汽车公司，光是具有经理头衔的人就多达25000人。与其它美国大公司里的“管理者”一样，这些人超级擅长文书作业，他们可以编制出各种精美的图形、表格等，却对产品、服务或顾客所知甚少，甚至漠不关心。
他们的成功只能表现在数字上，但对组织内的各企业一无所知，对员工的激励和恐惧也全无了解。
结果，在这种领土内负责企业劳动的管理人员，逐渐演变成对本身的成绩要按财务标准来衡量，而非按照是否提高了技术水准、制造出质量最优异的产品，或者是否受到顾客的尊崇。
威廉·杜兰特最终的结果是，在他领导下的经营委员会无论讨论任何一项决议，都没有人会反对他，但这种“一言堂”的局面仅仅维持了4年。4年之后，通用汽车公司就出现了营运危机，业绩表现愈来愈差劲，杜兰特也不得不离开通用。
另一位对通用公司有着重大影响力的人物是埃弗雷德·斯隆，他是通用公司迄今为止享有最高声望的领导者，被业界称为“组织天才”。
他原来是杜兰特的助手，曾亲眼目睹杜兰特所犯的错误，他深知这些错误的危害，因此为了确保企业的良性成长，斯隆必须从管理者转变为领导者。他在融入日常工作的同时，始终保有战略思考的大局观念，将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。
所以他在作决议之前，总是向别人征求意见，也鼓励员工参与争论和发表自己的观点；他还对基层人员进行培训，使他们能跟上发展形势。
埃弗雷德·斯隆曾经表示：“在一个正常运作的企业，企业家应该将20％的精力用于公司的日常管理，剩下的事务则由专业经理人来负责。同时，企业家精力的80％则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的领导工作上。”
在斯隆看来，“使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。”
可见现代企业管理要做得好，就得仰赖一位卓越的领导者。卓越的领导者有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。
而管理者呢，总是在复杂事务的细节中打转，把员工当成小兵一样管教，而不放过任何可以干预的机会。
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