特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪编著的《企业文化》是企业文化领域的奠基之作和必读书，直接推动了企业管理史上的第四次管理革命。本书出版后受到全球企业管理者痴迷追捧，畅销全球30余年。戴尔、沃尔玛、惠普等企业为何能基业长青，海尔、华为、万科等企业为何能大而不倒，强有力的文化是企业持续成功的金科玉律，是企业最重要的长期资产和核心竞争力。

特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪编著的《企业文化》被美国管理界评为企业文化方面最具有代表性的著作之一，标志了企业文化理论的形成。两位大师用讲故事的轻松方式，娓娓道出一个个生动而耐人寻味的企业经营哲理，深刻剖析了企业文化的内涵，展示了企业文化对绩效的强大影响力。

第一部分 企业文化的要素

 第1章 强文化的力量

感知企业文化

企业文化的构成要素

强文化的力量

 第2章 价值观：企业文化的核心

公司的特征

宝洁公司：打造价值观体系

公司价值观的影响

强价值观的风险和陷阱

 第3章 英雄人物：企业中的开路先锋

英雄的影响

是管理者，却不是英雄

天生的英雄

后天造就的英雄

是英雄主义，而非领袖魅力

 第4章 礼仪与仪式：文化在传递

象征性活动的影响

仪式的必要性

沟通与社会仪式

工作仪式

管理仪式

奖赏仪式

文化的盛宴

对仪式进行管理

建立标准

仪式不起作用的时候

进入仪式

公司仪式的遗留问题

 第5章 沟通：运用文化网络

文化网络的特征

管理文化网络

开发文化网络。

第二部分 企业文化实践

 第6章 公司部落：对文化的认同

硬汉型文化：

努力工作／尽情玩乐型文化

赌注型文化

过程型文化

不同文化部落的习惯

 第7章 诊断：学会认识文化

从公司内部诊断文化

文化陷入麻烦的征兆

 第8章 象征性的管理者：管理文化

象征性的管理者与理性管理者

生活在文化之中

引起文化的注意

与群体共同工作：亚文化和非正式小团体：

象征性的管理者的勇气

 第9章 变革：重塑文化

何时变革是必要的

变革的经济成本

管理变革

变革：MSWD的案例

成功变革的组成

 第10章 未来的文化：原子化组织：

劳动力

技术变革

未来的组织

小型工作单元

人们为什么需要原子化组织？

中层管理者的变迁

新技术的作用

组织革命的早期迹象

未来组织中的文化

参考文献

强文化的力量

通过构建价值体系、创造英雄人物、规定礼仪和仪式以及认可文化网络的优势，公司塑造了自己的独特身份：它们都有可以传承的价值观和信念，而不仅仅是产品；它们都有可供讲述的故事，而不只是创造利润；它们都有管理者和员工可以效仿的英雄人物，而不只是见不到面的官僚们。总之，它们是人的机构，向人们显示着实际意义，不论是工作内的还是工作外的。

我们认为人是公司最重要的资源，对人的管理并不是直接利用电脑报告就能做到的，而是要运用文化的微妙影响。强文化是指导行为的有力杠杆，它能帮助员工把工作做得更好。它主要通过以下两个方面来实现这一过程。

强文化是非正式的规则体系，它明确指出人们在大部分时间里应该如何行为。人们一旦了解组织对他们的确切期望，就不会把时间浪费在思考在什么情况下应该做什么事上。而在弱文化中，员工在确定自己应该做什么以及怎样做上花费了大量时间。强文化对生产效率的影响是惊人的。我们预计它能使公司每天从每个员工身上额外获得1～2小时的工作时间。

强文化使人们对自己的工作感觉良好，因而更愿意加倍努力。当一个销售代表说“我在IBM工作”，而不是说“我为了生计而兜售打字机”时，他很可能听到这样的回应：“啊，IBM可是家相当不错的公司，对吧？”他很快意识到自己属于一个非常杰出的公司，并有一种强烈的身份认同感。对大多数人来说，这意义重大。下一次在选择是加班半小时还是放下工作不干时，他们更可能会选择继续工作。同样，它对生产效率也有重要影响。

与10年或20年前不同，今天的员工总感到颇为迷茫。按照心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）的说法，员工们觉得自己被工作蒙骗，他们只好把时间花在特殊兴趣上。他们的生活价值观变化不定，他们愤世嫉俗且玩世不恭，他们将道德与伦理混为一谈。不确定性是这一切问题的核心。但是，强文化公司能够在很大程度上消除这种不确定性，因为它提供了人们应该如何行为的框架、标准和价值体系。事实上在美国，公司也许是最后几种依然能起到塑造文化作用的社团类型之一。我们认为，员工、管理者和高层领导都应该认识到这一点并据此行事。

人们在职业生涯的各个阶段都要了解文化的意义和它的作用方式，因为文化可能会对他们的工作和生活产生强有力的影响。当职业生涯刚刚起步时，人们可能会认为工作仅仅是工作而已。但是，当他们选择了一家公司时，实际上就等于选择了一种生活方式，文化以一种有力而又微妙的方式塑造着他们的行为。文化可以使他们成为勤快的员工，也可以使他们成为懒散的员工；可以使他们成为作风强硬的管理者，也可以使他们成为亲切友好的管理者；可以使他们成为团队成员，也可以使他们成为孤军奋战的个体。工作了几年之后，他们的言行举止就会受到文化的制约，尽管他们自己可能并没有意识到这一点。然而一旦调换了工作，他们就会大吃一惊。

假设通用电气公司一位有上进心的高层主管为施乐公司提供的优厚条件——更高的报酬、更大的办公空间和更多的责任所吸引。如果他的第一反应是要抓住这个机会，最终他很可能会非常失望。施乐公司有着与通用电气公司截然不同的文化。在施乐公司，成功（甚至是生存）在极大程度上依赖于能够始终保持一种近乎疯狂的工作速度，也就是努力工作、尽情玩乐的能力，这就是施乐的风格。P17－18

特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪合著的《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书堪称企业文化研究的奠基之作。一般来说，我们认为20世纪80年代先后出版的四部著作——《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉·大内著）、《日本的管理艺术》（帕斯卡、阿索斯合著）、《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》（彼得斯、沃特曼合著）以及本书，宣告了企业文化研究的兴起。这些研究的一个共同观点是：“强有力的文化是企业取得成功的新的‘金科玉律’。”

本书完成于1982年，20多年后的今天，企业文化这个主题已经从“丑小鸭”变成了“白天鹅”，乃至被人们称为企业管理的“文化学派”。随着企业文化概念的普及，各类组织越来越意识到其对经营管理的重要作用。因此，不仅学术界的研究成果层出不穷，实践领域的经验总结也使人耳熟能详，诸如休利特和帕卡德创立的“惠普之道”、韦尔奇在通用电气进行的“文化革命”、戴尔公司以客户为中心的企业文化、沃尔玛的营销文化等。我国也有越来越多的企业认识到文化的重要作用，在实践中不断探索企业文化建设的有效途径，并取得了令人欣喜的成效，例如联想的创新文化、华为的“狼文化”……

然而，企业文化在公司内部能否真的深入人心，起到应有的作用，我们还需要拭目以待。如何使企业文化不流于形式，不沦落成“昙花一现”的流行术语，还需要我们做很多深入细致的科学研究。译者在企业做调研和咨询的经历证明，国内很多公司对企业文化的理解还停留在相当粗浅的水平上，尚未真正理解企业文化的根本作用。一次，译者与一位公司负责人聊天，该负责人主动谈到公司核心价值观的重要性。当被问及其所在公司的核心价值观是什么时，他回答说：“都写在我们企业文化大纲里了。”“那具体是什么内容呢？”他沉思片刻说：“一时还真说不上来。”

这也是译者不辞辛苦地翻译这部经典著作的原因：希望为企业文化的研究者和实践者提供一个参考的典范。虽然本书属于管理学的学术著作，但贯穿全书的都是一些生动亲切、妙趣横生、引人入胜的趣闻轶事。信手翻阅，你会看到宝洁标识的来历、基辛格对下属独特的教训方式、小托马斯·沃森那个“野鸭与鸭子”故事的始末，诸如此类的“故事”比比皆是。两位管理学大师以轻松的笔调、讲故事的方式、娓娓道来的风格，通过一个个生动而耐人寻味的企业经营管理的故事，为我们展示和剖析了企业文化的深刻内涵和对企业绩效的巨大作用。相信我国读者会从异域文化的“企业文化”经典论述中找到启发和灵感。

翻译大师的作品无疑是一种享受。在翻译的过程中，我们常常觉得自己置身于与大师的对话当中，乐此不疲，虽苦而不觉。同时，翻译经典著作也是一种挑战。大师博学多才、视野开阔、引经据典，而译者才疏学浅，翻译不当之处在所难免，敬请各位读者不吝赐教。

感谢老朋友于波对我们的信任、支持和包容，把这一艰巨的任务交给我们。感谢责任编辑的辛勤劳动。参与本书初稿翻译的还有李刚、罗红艳、孙建丽等，在此一并致谢。

李原孙健敏

克里斯·阿吉里斯哈佛大学教授

本书是企业文化领域的开创性著作。它在首次出版时就是一部必读著作，现在仍然是。

孙健敏中国人民大学教授

本书定义了企业文化，催生了新一代经理人，是企业文化领域的奠基之作。书中通过一个个生动而耐人寻味的企业经营管理的故事，为我们展示和剖析了企业文化的深刻内涵和对企业绩效的巨大作用。