为什么面试的时候感觉还不错的人，却在工作中差强人意？为什么业务工作优秀，而提拔到管理岗位后，却业绩平平？如何理解、识别与判断素质？使用什么工具可以发现人的素质？

本书从三个方面入手，教你从思想上厘清人才的标准，走出选才的误区，进而做好充分的招聘工作准备；教你如何从整体上进行战略把握，做好招聘工作的每一步；教你如何做好招聘的后续工作，包括怎样把人才放在最合适的位置，怎样最终留住人才。书中在进行理论讲解的同时，注重实践的运用，贯穿了大量典型案例供大家参考学习。

在商业竞争日趋白热化的今天，优秀的人才无疑是企业极宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国企业来说，更为迫切需要的是更多更优秀员工的加盟。招聘是把好企业入门的第一关，如何选人、看人是非常关键和重要的技巧；而另一方面越来越多的求职者也在学习面试技巧，试图弥补自己某些方面的不足，从而得到自己期望的职位和待遇。因此，如何成功地驾驭面试、在招聘中掌握主动是摆在企业管理者面前的严峻课题。本书将带来全新的理念和方法，使您在选拔与提拔人才方面获得巨大的优势！

第1章 看看他们是如何进行目标选才的

 一、微软人才的十个标准

 二、麦当劳——培养毕业生

 三、Google招聘——数学猜谜与异想天开

 四、欧莱雅——诗人与农民的结合

 五、丰田——精挑细选求人才

第2章 选才要摆正观念，避免误区

 一、误区一：混淆人才与人手

 二、误区二：下意识夸大企业

 三、误区三：凭刻板印象或第一印象判断人

 四、误区四：在应届生招聘中忽略情商和逆商

 五、误区五：试图寻找超人

 六、误区六：被光环效应蒙蔽

 七、误区七：受经验欺骗

 八、误区八：忽略招聘工作前的准备

第3章 慧眼识真才

 一、要用人之所长

 二、要善于使用个性之才

 三、敢用有“争议”的人才

 四、任用比自己强的人

 五、任用“唱反调”的人才

第4章 广纳贤才

 一、重视培养企业内部人才

 二、储备应届毕业生人才

 三、善于挖掘人才

 四、利用各方优势，资源共享

第5章 招聘进行时

 一、制定战略性招聘计划

 二、撰写招聘广告

 三、招聘成本的控制

 四、确定招聘小组

 五、企业内部招聘

 六、企业外部招聘

 七、做好工作分析前的准备工作

第6章 明确人才的胜任素质

 一、胜任素质及其概述

 二、明确企业员工的胜任素质

 三、冰山模型——“泰坦尼克号”是撞在哪里沉的

 四、变革中的公司需要什么素质的候选人

第7章 工作分析

 一、候选人上班以后傲什么

 二、关键事件提炼——最容易失败的是什么地方

 三、核心胜任素质——完成关键事件需要具备什么

 四、设定特定岗位的核心胜任素质

第8章 进入面试阶段

 一、明确面试的目的

 二、筛选简历

 三、电话筛选与确认

 四、面试中要避免的问题

 五、面试的过程

 六、面试的方法——结构化面试

第9章 避免无效提问的方法——行为面试技巧点金

 一、什么是行为面试法

 二、面试目标与维度

 三、行为面试技巧之如何问

 四、行为面试技巧之如何听

 五、行为面试技巧2如何看

 六、行为面试技巧2如何记

 七、行为面试技巧2如何控制面试速度

 八、行为面试技巧2如何维护候选人自尊

 九、面试的后续工作

第10章 心理测评

 一、测试是面试的补充

 二、心理测评的方法

 三、心理测试的优越性

第11章 背景调查

 一、应该调查哪些与工作有关的方面

 二、背景调查时的注意事项

第12章 做出录用决定

 一、使用系统化的评估方法

 二、明确聘用标准

 三、做录用决定的时候需要注意的事项

 四、确定好员工的入职条件

第13章 把候选人安排在最合适的岗位

 一、根据候选人的能力匹配合适的岗位

 二、通过培训发现合适的岗位

 三、通过试用期让候选人找到合适的岗位

第14章 留住优秀人才，将目标进行到底

 一、使新员工尽快地融入企业文化

 二、新员工入职培训

 三、做好新员工的职业规划管理

1979年，麦当劳餐馆打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。

法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竽充数，每个级别都经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。

首先，一个有文凭的年轻人要当4至6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践积累来实现良好管理的经验，为日后的管理实践做准备。

第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。

在进入麦当劳8至14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，作为公司下属十余家企业的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员。

最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。

综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。

麦当劳的用人观是，低起点，勤奋，踏实，一步一个脚印，在团队学习中成长，从服务员做到管理人员。麦当劳有着其独特的企业文化，在聘用时的门槛要求不高，注重培养毕业生，让他们进行长期的磨炼，在麦当劳中，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人必须有谅解和容忍精神，有些员工经不住考验，会陆续离开，等到最后，留下的都是精英，已经走进高级管理人员的行列，然后开始带动下一轮的员工训练，这就是麦当劳吸纳并培养人才的妙处：从点滴做起，终成源泉。P8-10

人才是企业的关键，松下幸之助说：企业即人。要看一个企业是否有实力、有潜力，能否经得住风浪的考验，关键就是要看这个企业有无人才。企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的优秀员工队伍。

招聘与选拔作为企业人才队伍建设的第一关，对企业的良好运转和长远发展起着十分重要的作用，是企业吸纳人才的关键性的一步，如何把握关键才是重点。在经济飞速发展的今天，企业之间的竞争已经逐渐转向了对人才的争夺。一个企业要招聘到什么样的人才，通过什么途径招聘到人才，已经不仅仅是人事经理的事情了。而是整个企业实力的发展大计。这就要求企业有具备伯乐眼光的管理者，只有伯乐与千里马真正相识并碰撞火花，才有可能使人才源源不断地流向企业。

那么，你是那个伯乐吗？作为招聘主管的你，作为中层为自己部门招聘的你，作为高层为企业招聘的你，会招聘吗？你是如何选才的呢？你能做到看人不走眼吗？

遗憾的是，你未必能做到看人不走眼。很多企业都能充分认识人才的重要性，也在寻找人才，可总是事与愿违，通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想，招聘到的人往往并不适合企业的发展，还得回过头来进行再次招聘，既浪费了招聘成本，又影响了企业的效率，企业着急呀，可人才是急不来的，不注意招聘的方法、策略和技巧，就开始搭个台展开招聘工作，那么。不管重新招聘几次，你都未必能找到企业需要的人，这样只能使招聘工作进入恶性循环。

那么怎样从成千上百的后备人才中，选拔企业急需培养的人才，如何在泥沙俱下，鱼目混珠的“才市”中，发现人才，选拔人才，留住人才，这就是本书的重点所在。

选才不能盲目，首先要锁定目标。

要目标选才，给人才一个准确的定位，才能看人不走眼，为你的企业找到一个量身定做的人才。优秀的人才到处都有，但未必是适合每个企业的，所以要选对人，关键是要找到合适的人才，“合适的人”是“选”出来的，也就是说你要么从一开始就对了，要么从一开始就错了。

进行目标选才的时候，要从思想根源上规避面试误区，从本源着手。何为本源，就是一个人的潜质。选出合适的人，就要看一个人潜在的价值观，看其是否与企业志趣相投，是否能与企业共赴美好前程。

其次，要打破传统的非结构化面试方法，采用新思维。

传统的非结构化的招聘方法已经过时了，因为它已经不适应现在的人才市场的需要。应该在招聘思想和招聘实践上使用新思维，使招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要制定企业总体招聘战略，需要长期的人力资源规划，采用结构化的方法来实现招聘工作的科学化。摆脱传统的依附性，以一种独立的评价标准去招聘真正适合企业未来发展的人才。要做到这一点，就要秉承实事求是的精神，招有实际才能的人，而不是金玉其外，败絮其中的人，比如学位高高、证书多多、工作起来却成事不足败事有余者。只有招聘者是个人才，他才能招到人才，庸才只能找到庸才，敢于打破常规招聘人才，你的企业一定会人才济济，你在埋怨人才难得的时候，真正的人才却在哀叹自己怀才不遇，而他是在你的视野中出现过的，只是你没认出这个“千里马”。

最后，要将目标进行到底，赢战未来。

选到合适的人后，不要高兴得过早，真正的目标还没达到呢，你需要将工作做到底，让他踏实地成为企业真正的一员。一个不会招聘人才的企业一定也是一个留不住人才的企业。找到合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，降低员工流失率。这样的招聘才是真正意义上的招聘。  本书正是从以上三个方面入手，教你从思想上厘清人才的标准，走出选才的误区，进而做好充分的招聘工作准备；教你如何从整体上进行战略把握，做好招聘工作的每一步；教你如何做好招聘的后续工作，包括怎样把人才放在最合适的位置，怎样最终留住人才。书中在进行理论讲解的同时，注重实践的运用，贯穿了大量典型案例供大家参考学习。

希望通过这本书，你和你的企业从此具有伯乐般的眼光，确保看人不走眼。

在本书的编写过程中，参考了不少专家、学者和人力资源从业者的真知灼见，特在此一并予以感谢。另外，鉴于水平有限，书中难免有疏漏之处，请广大读者予以谅解并指正。

编者