日本企业的成功举世公认，现场管理模式(以丰田为代表)也早已闻名遐迩，可很长时间以来，具体如何操作却仍是一个谜。现场管理其实不是操作指南，它不是通过一些条条框框来限制人们的行为，而是将自由发挥“人的智慧”放在首位。正因为如此，员工才能不断成长，企业才能前景无限。日本现场管理模式专家若松义人将围绕人才、成本、效率、滞销、士气、故步自封、失误与投诉等七大困惑结合具体企业案例提供可行的解决之道。

　　《你的公司有什么病》读者对象：企业管理者，特别是对日本的现场管理方法如何实践感到困惑的企业管理者。

如果你对自己的企业存在以下任何一方面的困惑，就应该开始思考，“你的公司得了什么病”？

日本管理模式专家若松义人将着力分析以下七大困惑并结合具体的企业案例提供可行的解决之道：人才——你最缺乏什么人才；成本——为什么难以削减成本；士气——员工士气不高怎么办；滞销——怎样满足客户的需求；故步自封——企业发展停滞怎么办；失误与投诉——如何面对、如何处理；效率——公司存在哪些效率低下的问题。

日企闻名遐迩的“现场管理模式”告诉我们：无论企业在哪个环节出现了差错，答案永远在现场．让企业每一个岗位都充分活跃起来。让每一个自主的员工进入全知全觉的状态，主动发现问题、贡献智慧，这才是企业管理的精髓所在。

《你的公司有什么病》采用了“问题导向+案例分析”的写作模式，深入剖析企业现场理之道，让你学得会，用得上，想得明白。而一旦掌握了思考的方法，势必形成一种良性循环，为你顺利地“培养人才”“培养产品”“培养顾客”提供助力。

《你的公司有什么病》的作者是若松义人。

前言

第一章 你最缺乏什么人才

要提示，不要命令

【问题1】能发现问题的人才

——食品制造商在推行生产改善的第二年遭遇的瓶颈

【问题2】具备大局观的人才

——食品制造商的整体最佳化

【问题3】能通盘审视工作的人才

——医院的内部生产转型

【问题4】只有想法没有行动

——公司“少入化”

【问题5】现场领袖

——制造商的权限改善

【问题6】真正高效的人才

——食品制造商繁忙的老员工们

现场管理解决之道Ⅰ

第二章 为什么难以削减成本

通过竞争与“调和”来压缩成本

【问题7】想法太短视

——成本减半计划

【问题8】成本下降后无事可做

——电机制造商的保守型改善

【问题9】成本观念淡薄

——杂乱的工厂现状

【问题10】不愿走出自己的地盘

——地产商的全公司改善

【问题11】缺乏库存意识

—服装厂商的减少库存计划

【问题12】缺乏熟练使用机器的自觉性

——自动化推广

现场管理解决之道Ⅱ

第三章 不想工作——士气不高怎么办

与其讲道理，不如以情动人

【问题13】生产现场意见不统一

——食品制造商小时工的抗议

【问题14】团队意识淡薄

——国外工厂的学习会

【问题15】没有共同的愿景

——办公机器制造商的工厂模型

【问题16】整顿不够彻底

——零件制造商的工厂“展示厅”

【问题17】公司气氛不够和谐

——零件制造商的招呼习惯

【问题18】现场不服从命令

——电机制造商来自车间的进言

现场管理解决之道Ⅲ

第四章 滞销问题——怎样满足客户的需求

在考虑客户的问题之前，先站在客户的角度进行思考

【问题19】想当然的主意

——医院的过剩服务

【问题20】没有客户意识

——建材制造商的知名厂长

【问题21】没有意识到“客户利益”

——办公用品制造商的独行社长

【问题22】有的东西是不能改变的

——食品制造商的客户流失

【问题23】改善难以扩展

——办公机器拆分事件

现场管理解决之道Ⅳ

第五章 故步自封

想要休息的时候，要让自己尽量往前多走半步

【问题24】止步不前

——退步现象

【问题25】改善太慢

——机械制造商的急性子社长

【问题26】难以描绘的蓝图

——办公机器制造商的意外大改善

【问题27】难以察觉的自满

——电子零件制造商的停滞现象

【问题28】不懂得质疑规则

——改善发布会

【问题29】职场环境难以好转

——制造商的清理整顿工作

现场管理解决之道Ⅴ

第六章 面对失误与投诉

成功的体系能从“失败”中吸取教训

【问题30】不去挑战

——“快速执行科”

【问题31】不以零失误率为目标

——操作零失误化

【问题32】无法预防失误

——沟通不畅

【问题33】危机意识淡薄

——建材制造商的当机立断

【问题34】不懂开展下属教育

——公司的“辞退”社长

现场管理解决之道Ⅵ

第七章 提高组织效率

在统计经营数字之前，应该先考察现场

【问题35】难以裁员

——建材制造商的裁员问题

【问题36】合作公司不够配合

——住宅建筑商的长期劝导工作

【问题37】没有把工作现场放在首位

——管理部门改善

【问题38】不能持续跟踪结果

——食品制造商令人惋惜的遗产

【问题39】只看数据而忽略了实际

——房屋建筑商的成果主义

【问题40】没有发挥派遣员工的智慧

——制造商的派遣员工问题

【问题41】员工的负担

——电子零件制造商通过ISO认证的经过

后记

虽然很多人懂得这个道理，但在工作现场实际操作起来，却往往不如想象中那么顺利。

案例

以悠久历史和优良传统著称的食品制造商A公司，在进行生产改善一年后，取得了相当显著的成果。在改善过程中A公司发现，之前的制作方式存在着很大的浪费，A公司最终通过大力贯彻5s原则(整理、整顿、清扫、清洁、训练)，在杜绝浪费方面取得了较大进展。

第二年，A公司的改善推进小组决心一鼓作气，争取获得比去年更好的成绩。但工作伊始，不仅没有取得预想中的成绩，反而处处碰壁。在第一年，显见的浪费问题基本得到了解决。下一步的工作重点，是由车间的员工自己来发现和解决问题。但这一点往往很难实现。

推进小组感觉到问题很棘手，于是决定召集车间的负责人每月开两次会。问题就此产生了：车间传来了很多的不满。

“你们总是说要改善，可是从何改起？”

显见的浪费问题已经得到了解决。尽管存在一些人手不足等问题，但从现状来看还不算太紧迫。要想进一步节省成本，并不是那么容易。对于每天生产任务较重的车间工人来说，推进小组一个劲地让他们“改善”，实在是有些聒噪。

小组成员其实也能理解他们的心情。但是为了落实生产政善的任务，他们的工作也必须继续往前推进。在他们看来，这其中还隐藏着很多问题有待解决。

在一次会议中，小组成员之一的z先生终于忍不住对车间进行了提示。他指出，某条生产线存在很大的浪费，如果针对它进行改善，应该能够提高生产效率。那条生产线的负责人大吃一惊道：“是吗？”尽管被提示，但他并不知道接下来该怎么办。于是他问道：“那具体应该怎么办呢？”于是z先生将改善的方法一一告知。

说到兴头上，z先生一股脑儿把其他的问题点全都列举了出来，并进行详细指导：“如何如何……这样做就可以了。”其他成员虽然对z先生的做法有些质疑(“提示到这种程度，似乎有违推进小组的本意”)，但转念一想：“改善既然遇到了瓶颈，那么指出具体的问题也无可厚非。”于是其他成员没有提出异议。这是由于担心影响成绩而出现的一种情况。

这种情况在接下来的会议中屡次发生。的确，这种做法可以提升成绩。但是车问就会养成一种习惯：听取会议指出的问题，并按要求照做就可以了。推进小组要求的事情虽然得到了执行，但员工对于要求之外的事情绝不出手，也不懂得如何着手。原本计划的“员工现场自主改善”更是难以实现了。

——过于详细的指导是管理大忌

在推进小组进退两难之时，他们找到帮忙进行生产改善的Y先生讨论此事。

听他们说明来意之后，Y先生是这样告诫推进小组的。

“你们呀，太着急进行改善，所以就忍不住出言提点。但是你们好好想想，改善的基础是什么？告诉车间的人要这样那样去做？这种过于详细的指导不值得提倡。你们不光把问题指了出来，还把具体的改善方法全都说了出来，那车间的员工就不会自主思考问题了。这是丰田模式的大忌。”

在此基础上，Y先生的建议是：“一边工作一边还要动脑筋，的确会比较辛苦。但是人往往就是这样，只有遇到困难时才能急中生智。因此，改善就应该从发现问题开始人手。”

改善是需要时间的。不停地尝试，不停地碰壁；为权衡各种方案而焦躁不安；同事之间不约而同地陷入一个心理怪圈——“要是他能教我就好了”、“他直接告诉我怎么做就好了”。

在这种关键时刻，如果不能坚持下来，改善活动将无处扎根。

管理层在指导下属的时候也是一样，最重要的是要有耐性，要引导他们进行思考：“这件事情你是怎么想的？”在听取下属的回答后，要控制自己的告知欲望，建议他们：“再稍微往那个方向考虑一下如何？”而不是立刻给出答案：“不能这样，应该那样去做。”培养人才需要的正是这种耐性。

——“彻底放手”与“倾囊相授”皆不可取

曾任丰田汽车公司副社长、被称为丰田模式之父的大野耐一，也是一位相当有耐性的人物。在遇到求教时，培训人员往往会立刻回答道：“你为什么不这样做呢。”而大野则经常批评培训人员的这种行为：“你不要像望子成龙的母亲一样这么快给出答案！”他的行事方针是：让对方去自主寻找答案，而不是直接告诉他们。P4-6

“公司虽然引进了丰田生产模式(丰田模式)，但总是很难将它落到实处。”

“书是看了，也照做了，可实际的进展并不像书上写的那样。”

尽管丰田模式早就闻名遐迩，但在很长一段时间，其操作方法却是一个谜，甚至有人将其称为“黑匣子”。现如今，大量阐释其操作方法的书籍得以出版，丰田模式也逐渐被揭开面纱，呈现在越来越多的公司、团体和个人面前，这让人颇感欣慰。

但与此同时，难于落实、在实践中不断碰壁的叹息声也不绝于耳。究竟是什么导致了这样的结果？我认为，最大的原因是这些人把丰田模式当成了操作指南。

丰田模式可不是操作指南，它不是通过一些条条框框来限制人的行为，而是将自由发挥“人的智慧”放在首位。正因为如此，员工才能不断成长，企业才能前景无限。

可是，人们往往更喜欢轻松地依照操作指南来做事。他们觉得动脑思考是一件麻烦事，从而思维变得越来越僵化。如果平时就很少开动脑筋来“改变做法”、“改进组织架构”，在引进丰田模式之后就更难以落实了。何况，人类的本性就是讨厌变化，一旦要改变其惯有的做事方式，很容易产生强烈的抵抗心理。

对很多人来说，丰田模式中的观点、思考方法和行为方式“与之前的经历完全不同，令人很难接受”。因此，在公司里仅凭高层或管理层的指示和命令’，”落实丰田模式”自然很难开展下去。

迄今为止，我知道很多工作现场为了实施丰田模式而饱受煎熬。但也见过很多公司和个人战胜困难、真正将丰田模式引为己用，从而快速成长。

从引进丰田模式之初到最后的落实，整个过程中会遇到很多问题，本书将以个案分析的形式展现这些问题，并深入浅出地阐释解决的方法。本书不仅可以促使人们开动脑筋，还将为公司、团体或个人提供一种通用的问题解决方案。

阅读本书时，读者将会不时发出”原来如此”的感叹。而这其中的感悟，将会给人以巨大的收获。

一旦掌握了思考的方法，将形成一种良性循环：继续吸引善于思考的人才，这些人才又能创造出新的服务和产品，并培养出更有实力的人才。

丰田模式其实并不难，关键在于用心感悟。本书旨在促进读者的认知能力与实践能力，并为“培养人才”、“培养产品”、“培养顾客”三大目标的实现提供助力。

卡尔曼株式会社若松义人

“丰田时刻准备等候问题的到来。”这是丰田汽车的某位高层说过的一句话。

不管是企业、组织还是个人，在漫长的发展过程中，总是会遇到各种各样的困难或问题。有的人会想办法避开它们，但丰田模式的观点是：“这是改变自己的机会。”也就是说，要尽可能地与问题正面对峙。“一旦发生问题，要立刻停止生产线的运转，寻找问题的根本原因并进行改善。通过不断进行这样的改善，生产品质就会得到提高。”

虽然遇到问题和困难是一件麻烦的事情，但每次解决的过程都能让人成长。对于企业来说，这能够提高产品和服务的品质，让自己更具备竞争能力。

对于想要引进丰田模式的企业、组织和个人，我希望他们能够具备“等候问题到来”的态度。丰田模式不是固定的操作手册，引进起来很容易，而具体实施和落实就相对比较困难了。

本书介绍了一些如何轻松解决这种“困难”的诀窍。希望读者通过阅读此书，更进一步理解丰田模式。

另外，本书引用了很多大野耐一的讲话和逸事，其中大部分摘自笔者的手记，如果读者想要看到更加准确的出处，可以参考大野的著作《丰田生产方式》、《大野耐一的现场经营》、《工厂管理》等书。

此外，此书还参考了《决断》、《丰田英二语录》、《丰田生产方式之父》、《丰田语言词典》、《丰田经营体系之研究》、《丰田方式》、《丰田是如何打造“最强社员”的》、《奥山主义改变了丰田》、《人类大发现我的经营哲学》、《丰田模式的工作教科书》等书籍，以及报纸、杂志上登载的消息，在此表示感谢。

在本书的撰写过程中，丰田集团的伙伴们、我创立cULMAN公司以来遇到的众多经营者以及活跃在生产现场的诸多同仁都给了我很多宝贵的意见，在此表示诚挚的谢意。此外，还要感谢桑原晃弥、吉田宏、《东洋经济新报》的冈田光司在企划和编辑方面付出的努力。再次郑重感谢这些帮助过我的人们。