【塾生提问之一】领导者判断时的依据

稻盛塾长钧启：

我出生在地方上一个有名企业的家庭，而且是家中的长子，目前担任家族企业的副社长。我的父亲仍然健康，但是他决定几年之后，就让我继承经营者的职务。现在他已经将绝大部分的管理工作都交给我负责。

我想了解什么是“领导者作判断的依据”，因而提笔写信，向您请教。

自从我进入盛和塾以来，受到很大的启发。就在我的经营业绩向上发展的同时，我开始思考“如何让员工得到幸福”这件事。他们不应该只为了领薪水而进到职场工作，而是能够利用工作来提升自己的心志，我很想创造一个可以让他们提升心志的工作环境。因此，一方面我严格要求自己，另一方面也要求我的员工，努力去实现公司的经营课题(目标)。但是，父亲留下的老干部与不少员工也针对我提出的方针提出意见，很多人认为过度严苛，我相信也有人会因此而对我提出指责。由其他同业经营者的口中，我已经听到诸如“不了解他人弱点，不能算是有美德的人”等批评。

据我所知，很多中小企业的经营者平常对自己的弱点就有自觉，也因此很容易就接纳别人的缺点。当然，员工多少也期望经营者能容忍自己的弱点，于是经营者与员工培养出习惯对方缺点的企业习性，甚至经营者之间也被这种微妙的连带感觉包围着。我留意到，这一定会阻碍企业的成长。

就我而言，我认为这种思维方式与公司经营或组织营运根本不能相提并论。对于员工的指责也一样，能否理解每一个员工的感受或弱点，只是和经营者个人的肚量有关而已。不过当有人对我说“你的父亲具有美德”时，我不免也怀疑，是否能够与员工和乐相处的父亲才是真正具有好品德的人？请告诉我何者才是正确。

谨此向您致意。

【塾长回函】

敬复〇〇同学：

来函收悉。

首先，我必须说你的烦恼是一种非常“高贵(意识水准很高)”的烦恼。假如你平常没有非常用力地思考经营问题，也不至于陷入这样的烦恼。我认为你的才华已经到达某种境界，你是相当优秀的。

你具有“察觉到自己有缺点，同时也认定不可以因而无视他人的缺点，应该提升自己，并与他人切磋琢磨，借此提升别人”的思维，并诚实告诉员工和干部你的想法，但是他们却认为你要求得太严苛而指责你。此外你也认为，容忍弱点与公司经营、组织营运根本是不同的两回事，了解、容忍他人的缺点主要看当事人的肚量，并非经营哲学。

问题是，我认为了解他人弱点与否，本来就属于经营上的问题，与公司经营、组织营运有关，绝非只属于个人肚量的问题。

也就是说，认同人类的弱点并去安慰他们，要考虑的不是对或错，而是你究竟想达到什么目标？想通过什么样的做法实现目标？首先一定要先讨论、厘清这项重点。对你而言“为了让自己达到最终目标，一定得这样安排、一定得经过这样的程序去做才行”的思考逻辑是非常重要的。首先是设定目标，这点你已经在做了，剩下的唯一问题就是设定达到目标的过程，你必须拥有这样的自觉才行。

这是一个十分困难的问题，我试着举例来说明吧！

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第一章 总经理一职的要义

 一、领导者判断时的依据

 二、对总经理而言，什么最重要？

 三、领导者的器量

 四、经营目标要根据何种基准？如何决定？

 五、如何克服本业与担任公职的纠葛？

 六、跨越危机的方法

第二章 扩充营业内容的要点

 一、何谓成长企业的企业文化？

 二、为低收益而烦恼

 三、考虑给员工的利润分配

 四、快速成长期的生产设备资金调度

 五、因扩充经营与贷款增加而感到不安

 六、先行投资的考虑方法

第三章 掌握人心的要点

 一、如何提高优秀、资深员工自我启发的欲望？

 二、如何让三K(肮脏、辛苦、危险)产业业种的员工以公司为荣？

 三、为活化高龄员工而烦恼

 四、如何培养有共同哲学观的年轻人才？

 五、成为有力的N0.2领导者的要件

 六、为员工的进退、采用人才而烦恼l

第四章 传承事业的要点

 一、继承伟人父亲的产业之后，该怎么做？

 二、女婿经营者如何建立领导力？

 三、中小企业领导者的世袭制度是对还是错？

 四、第二代领导与老臣之间

 五、分店经营的真意

第五章 投人新事业的要点

 一、外在环境变坏时。如何应对？

 二、投入新市场的条件

 三、向海外市场进军的成功秘诀

 四、该用什么尺度、标准，判断进入市场或从市场撤退？

 五、开发新商品的着眼点

第六章 各种有关经营的话题

 一、京瓷的KONPA

 二、如何体验出能燃烧的斗志？

 三、如何接纳年轻人的价值观？

 四、家人感情与工作之间的关系

 五、经营者的健康法则

 六、成为有名经营者的条件

因为第二次世界大战的打击，日本的经济一度崩溃，但是在崩溃当中又引发另一批中小企业的诞生。之后，这些小企业自由豁达地展开事业，彼此既竞争又合作，不断切磋琢磨，为日本经济注入发展的活力。因此，第二次世界大战之后，支撑日本经济高速成长的力量，就来自这群中小企业的旺盛活力。并且从中孕育出了可以通行世界市场的大企业。

但是，战后至今，已经过去了50多年，眼前的经济社会已建构出坚固的业界伦理与秩序，大多数的中小企业生活在既定的架构中，也逐渐失去活力。这或许基于日本是由强力官僚体系主导的国家，很多商业交易都依循规则和系统关系进行。能让中小企业发挥的空间因而缩小。但是，在现有的环境下。日本还是得培养出具有企业家精神的中小企业，否则将很难恢复往常的经济活力。

大约15年前，京都一群年轻的中小企业经营者要求我教他们经营的秘诀。当时我想，自己的工作虽然已经很忙碌，但还是想给他们一点点的协助，如此一来，或许也可以顺便为提升日本企业活力尽点心力。基于以上理由，我开始创办“盛和塾”，并自任义工，开始教授我个人针对“什么是经营”、“经营者应该如何做”等问题的看法。

不用说大家都知道，所谓的经营者就是被要求作最终判断，并为决策所产生的结果向企业负责的人。中小企业的经营者背负的责任更重，因为只要决策出了一点差错，很可能企业就因此倒闭，导致员工和他们的家人陷入彷徨、无路可走的困境之中。也因此，很多经营者经常在面对突发问题时不知如何处理。也经常因为搞不清楚应该用什么标准作判断，才不至于做出错误决策而烦恼。

过去的我也是这样，在创办与经营京瓷的过程中，也碰到过很多难题。问题是身为经营者，这是不允许逃脱的。于是我不断正面迎接问题，并一一设法解决。除此之外也反复自问，经营者应有的风范是什么？并不停地寻找答案。

从中我学到一个经验：想直捣问题的本质与核心，绝对不可以拥有私心或杂念。也就是说，除非你提高自己的心性，以单纯的直觉(即集中的精神)状态去面对，否则就无法抓住问题的本质与核心。

盛和塾就以这样的经验为基础，‘在京瓷还是个中小企业的时候，由青涩不成熟、拥有一大堆问题的我，面对和我一样有问题却怎么也找不到解答的塾生的“疑问”，穷尽思虑回答这些问题。当时的情况只能用“问者用尽力气，回答者也殚精竭虑”来形容。

我当时的出发点在于，即使针对个别的问题，也尽量给予具体的答案，这样才能借机传达“经营者必须研磨出好的人性品质和判断基准”的理念给对方。

当时的我，不只是让提出疑问的塾生，也让所有在场的学生，几乎是屏住气息、真心诚挚地听我的每一字、每一句回答。很幸运，塾生即使面临目前的经济不景气，还是有人交出优异的成绩。

目前盛和塾已经有50个分塾，以中型和中小企业人士为主，总共有3000名塾生，根据1997年年底的统计，塾生经营的企业所雇用的员工总人数约57万，营业额总计达2.4兆日元。其中上市企业有37家，挂牌公司16家，有9家企业甚至是在1997年极差的经济环境中挂牌的。

终日为京瓷、DDI(第二电电公司)和公务忙碌的我，为了持续与塾生进行诚挚的对话，努力腾出时间，也花费了相当多的精力。但是当我看到以单纯之心接受我的回答、虔诚学习的塾生的身影，还有听到这些塾生展现成果、不断发展企业的信息时，顿时又将疲倦忘得一干二净。

《稻盛和夫的实学(经营三十四问)》主要内容：稻盛和夫以自己所洞悉的事物本质，作为答复每一项问题时的基本哲理，他的回答不只是“实学”(实际的学问)，也是“活学”(活的知识)。也因此，他依据自己的亲身体验所做的回答，诠释的范围并非局限在眼前的问题，其范围已经超平经营知识或窍门，进一步在教授人的生活方式与经营者应有的心态。

《稻盛和夫的实学(经营三十四问)》适合企业经营者、领导者阅读。

《稻盛和夫的实学(经营三十四问)》由稻盛和夫著，集结了盛和塾研讨会议中不断重复出现的“问”与“答”，经由盛和塾事务局的记录和编辑，并改写成读者较容易理解的书信方式，然后出版成书。笔者真诚希望，这本书能有助于那些在困难重重的经济环境中，经常为经营问题而烦恼的经营者，并以之作为参考。