将远大的目标，落实成连惯性行动，让你成为“超级竞争者”。

由林文德、马赛斯、亚瑟·克莱纳著的《让战略落地(如何跨越战略与实施间的鸿沟)》中引人入胜的真实案例：亚马逊、苹果、海尔、宜家、乐高、辉瑞、星巴克……

宝钢集团党委书记、董事长徐乐江，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾等鼎力推荐！

本书出了当今成功企业如何通过五大行动弥补从战略到实施之间的鸿沟，为企业制定制胜战略、获得长期可持续成功提供了切实可行的路线图。

如今几乎所有企业都面临着战略方面的问题，一项针对全球500多位高管的调查显示，90％的受访者承认其所在企业错失了重要的市场机遇，约80％的受访者表示即使是企业内部对企业的整体战略也不甚了解。上述问题出在多数企业的管理方式上，许多企业在战略和实施之间存在着巨大的鸿沟，暴露了企业目标和实际能力之间的断层，而这种鸿沟其实可以避免。由林文德、马赛斯、亚瑟·克莱纳著的《让战略落地(如何跨越战略与实施间的鸿沟)》指出了当今成功企业如何通过五大行动弥补从战略到实施之间的鸿沟，为企业制定制胜战略、获得长期可持续成功提供了切实可行的路线图。

赞誉

译者序

第1章 跨越从战略到实施的鸿沟

第2章 忠于企业形象

第3章 将战略落实至日常

第4章 发挥企业文化的作用

第5章 削减成本、发展壮大

第6章 塑造未来

第7章 大胆无畏

附录A 战略简史

附录B 能力型企业研究项目

附录C “纯音”竞争方式

附录D 必备能力示例

附录E 部分参考书目

鸣谢

作者简介

注释

当下，几乎每家企业都面临着重大的战略挑战，而价值创造之道并不清晰。

普华永道思略特近年来对高管持续开展的一项全球调研显示，4400名受访者中，半数以上表示其所在企业并不具备制胜战略，约2／3的受访者表示其所在企业的能力不足以支撑企业在市场中创造价值。’在另一次对全球500余位高管的调研中，90％的受访者承认，其所在企业曾错失重大的市场机遇；约有八成的受访者表示，即使是企业内部员工对整体战略也不甚了解。

这些问题并不能简单地归咎于外部因素，而是大多数企业所采用的管理方式的必然结果。企业的发展目标和所能取得的成果间缺乏联系，从而造成战略与实施间存在本不该出现的巨大鸿沟。在我们遇到的企业负责人中，有很多人都意识到了这一问题，但很少有人知道如何解决。在另外一项有’700余位高管参与的全球调研中，仅有8％的受访者表示，企业最高负责人在战略和执行两方面均见长。‘某些企业负责人试图从战略上跨越鸿沟，希望获得更好的市场地位；某些从执行方面人手，改善方式方法。尽管付出了努力，但这两组人都难以获得持续的成功。

然而，有些企业似乎已经解决了这一问题。它们在工作中自然而然地将战略和实施相结合。它们的产品和服务在所关注的市场中占据着令人羡慕的地位，并且坚定不移地兑现着自己的承诺。企业从上到下的每一级，都能不可思议地做出正确的选择，哪怕这些选择与行业的传统观点背道而驰。

这类企业各自有着独特的竞争方式，但又有一个共性。成功都明显归因于开展工作的独特方式：企业能力。请思考以下三个案例：

20世纪50年代早期，一位年轻的企业家决定销售简约、实用、便宜的家具，从而使得收入不高的人群能过上更美好的生活。为了将消费者吸引到位置较为偏僻的商场，他进行了设计，从而让购物者能够舒服地逛一天，在商场里的餐厅就餐，将孩子留在游乐区。该企业增长非常迅速，不断开出新店并吸引着直率、朴素且能感同身受的员工。他们共同打造起非同寻常的能力，其中包括创新型的生产和供应链、精通如何设计能折叠放人包装箱的简约型家具、了解消费者的居家生活方式并将这种洞察转化为新产品。该企业逐渐拓展进入许多其他国家，成为世界上最大的家居用品企业。这就是宜家的故事。2014财年，宜家已在46个国家中开设了361家商场，年收入301亿欧元（约合400亿美元）。

1969年，一家小型化妆品公司在巴西开业，销售高品质的天然个人护理品；当时由于进口限制，此类产品通常在巴西很难买到。公司创始人迅速升华了理想，采用“bemestarbern”（健康是福）作为口号，赞美不同年龄女性的健康和生活质量，而不是许多竞争对手所宣传的永远年轻美丽。他们培育起一支150万人的直销团队，与几乎每位巴西女性都建立起密切的人际关系。为了让销售顾问每隔几周就有理由去拜访客户，该公司在快速创新上十分娴熟，每年推出百余种新品。该公司从地处亚马逊雨林的偏远村庄采购原材料，建立起尊重大自然和当地社区的传统。如果不曾在拉美生活，你可能没听到过Natura这个名字，但这些独特的能力使其发展成为拉美最大的美容品企业。2014年，Natura收入达到74亿雷亚尔（约合26亿美元）。

20世纪80年代初，在美国从事商业地产业务的两兄弟收购了一家病人膏肓的汽车零件供应商。

P2－3

1914年，全球第一家管理咨询公司——思略特e在美国芝加哥成立。历经一个世纪，整个商业世界发生了翻天覆地的变化，各种问题和挑战层出不穷，新技术不断颠覆原有的行业发展轨迹，新的商业模式如雨后春笋般地涌现，极大程度上改变了当今人们的生活状态和行为模式。

在快速变化的今天，几乎每家企业都面临着重大的战略挑战。思略特近年来对高管持续开展的一项全球调研显示，4400名受访者中，半数以上表示其所在企业并不具备制胜战略，约2／3的受访者表示其所在企业的能力不足以支撑企业在市场中创造价值。在另一项针对全球500余位高管的调研中，90％的受访者承认，其所在企业曾错失重大的市场机遇，约有八成的受访者表示，即使是企业内部员工对整体战略也不甚了解。

那么，究竟什么样的战略真正奏效？为什么许多企业战略表面上看起来差不多，经过数年或数十年后，市场表现却有天壤之别？为什么大多数企业制定的战略，看起来无懈可击，其中还不乏一些令人耳目一新的思路，但在执行过程中却举步维艰，最后的结果与当初设定的战略目标大相径庭？我们发现，这些企业在战略与实施之间存在巨大鸿沟。这些鸿沟是如何形成的？有没有一种有效的方法可以弥补战略与实施间的鸿沟？

在本书中，作者解释了鸿沟产生的缘由，并展示了世界上优秀的企业如何弥补战略与实施间的鸿沟，一直做到傲视群雄。研究成果令我们感到吃惊：在战略和实施两方面都非常出色的企业并不遵循所属行业中流行的业务实践方式。相反，这些企业负责人在五大非凡领导力行为上另辟蹊径并且做得极为出色：

第一，这些企业忠于企业形象，避免陷入一味追求增长的陷阱，放弃追求那些自己并不具备制胜权的多种市场机会。相反，这些企业清楚地认识到自己在哪些领域做得出色，制定了切实的价值主张，打造起能够长期持续的独特能力体系，从而将价值主张发挥到极致，并且自觉地提供与价值主张和能力体系相匹配的产品和服务。

第二，许多管理人员认为，应该遵循业内的最佳实践，并将外部对标视为通向成功之路。但我们研究的企业却展示了不同的一面。这些企业将战略落实至日常。它们针对自身情况设计并打造起一系列能力，从而做到有别于其他企业，随后以独特的方式将这些能力进行推广应用。

第三，解决执行问题的另一种标准业务实践方式是架构调整：改变组织架构，重新思考配套措施。在这种方式下，企业文化会被视为一种阻碍。但我们研究的企业却拒绝进行颠覆性的组织架构重组，而是发挥企业文化的作用。它们利用企业内部根深蒂固的思维方式和行为方式的力量，通过企业文化而不是结构变化来推动变革。  第四，常规的企业可能会尝试开展全方位的成本削减，从而实现全面的精益化。但我们研究的企业却在削减成本、发展壮大。它们从战略的角度重新部署资源，加大对最重要的少数能力的投入，同时削减其他方面的投资。

第五，这些企业并不是一味地追求灵活。它们并不是尽可能快地应对外部变化，相反，它们通过创造所希望看到的变化来塑造未来。

企业高管另辟蹊径并不只是为了打破常规，更多地是着重于企业战略的核心问题。例如，我们想成为怎样的企业？我们的价值主张是什么？同时，他们对执行的核心问题也同样关注：哪些方面，其他竞争者做不到但我们做得尤为出色？我们还缺乏哪些能力？我们如何构想、建设和推广这些能力并加以应用？他们无时无刻不在考虑这些问题，并且不断与团队沟通，从而使得战略和实施可以贯彻在每次的决策中。他们大胆尝试的背后，是一份自信和敏锐，而这种自信和敏锐正是来自他们自身建立起的制胜方法，即凭借优于竞争对手的能力在市场中开展竞争。这五大非凡领导力行为也许不是通向成功的唯一途径，但却是我们认为弥补战略到实施间鸿沟的不二之选，而且看起来并没有其他途径能够带来类似的长远成功。

经过30年的高速增长，中国已成为世界第二大经济体。随着消费者及客户在成熟度和要求上的逐步提高，加之竞争更加充分和人口红利的消耗殆尽，中国经济开始步入新常态，市场竞争方式也开始从机会和关系驱动向能力驱动转变。我们相信，那些致力于投资核心能力并通过这些核心能力发展的企业将会成为市场真正的赢家，这一点尤其值得广大中国企业家的关注，也是本书的核心价值所在。

本书中文版的顺利出版，离不开方方面面的大力支持。在前期推广过程中，广大企业界和媒体朋友热情参与，无私地提供了许多有价值的建议，徐乐江先生、张瑞敏先生和马化腾先生还在百忙中为本书中文版撰写了推荐语，在此表示最诚挚的谢意。还要特别感谢本书的翻译团队，他们在朱浩翔先生的领导下，历经三个多月，真正做到了字斟句酌，精益求精，在忠于原文的基础上，提出不少创造性的建议，并通过简洁明了的文字将它们展示出来。另外，还要感谢普华永道的市场推广团队，正是他们的热忱和对工作细节一丝不苟的态度，才使得本书能够完美地展现在诸位读者面前。最后，还要感谢普华永道管理层的全力支持，使得出版本书所需的资源能够得到充分保证。当然，还有许多人默默地为本书出版做出了贡献，限于篇幅，这里不再一一赘述。

对于企业管理者来说，为企业制定未来发展的战略固然重要，但更重要的是如何将战略有效实施。本书为企业管理者提供了一套有别于传统管理实践的、行之有效的战略制定思路和方法，很具有启发性。

——徐乐江

成功的大企业必须要保持创业精神，不断变革，不断开拓。必须既开放变革，又维持企业核心形象的长期稳定。本书剖析了如何将这两个看似矛盾的理念统一结合。

——张瑞敏

一个企业的成功，既需要高瞻远瞩的价值理念和梦想，也需要脚踏实地的战略执行力和创造力。本书通过丰富和深入的案例研究，阐述了面对社会、行业不断发展和变化的趋势，企业如何将一个远大的目标，落实成驱动发展的连惯性行动，这无疑为我们打开了一扇宝贵的思考之门。

——马化腾

林文德和马赛斯针对如何弥补“从战略到实施”间的鸿沟这一问题，为高管们呈现了教科书式指导，为追求更高利润和更大影响力的企业指明了方向，为有志于成为“超级竞争者”的C巨。传递了非常有价值的洞察。

本书为企业高管制定融贯有效的战略愿景提供了明晰的框架。作者深入剖析了非凡领导力背后的特征，指出企业文化和企业形象在强效企业战略中不可或缺的基础性作用。通过具体的实例，讲述了2P世纪各行业中成功企业的转型之路。

——马克T。贝尔托利尼

战略就是制订清晰的计划，然后按照计划行事。但企业往往很难严格按计划行事。本书讲述了如何在战略制定和实施方面取得连贯。

——沙丽·布朗特